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Avaya大中华区总裁王昀:高效执行是优秀公司的基因

《职业经理人周刊》

  王昀,Avaya大中华区总裁

  当今全球化时代竞争的企业都面临着共同的挑战:要比竞争对手更为高效地执行。执行已是老生常谈的话题,但管理者如何领导团队推动变革,让执行成为公司的文化,一般经理人都会困惑。王昀说:“认为凡是都已做得很好、发现不了问题的企业,都是执行力出了问题。优秀公司的基因是高效执行。”

  《财富》(中文版)问:两年间,身体力行推动Avaya变革,有什么经验?

  王昀答:自从2009年初加入Avaya,主要做了三方面的事情:首先是整体渠道架构的变革,即“go-to-market模式”的改变,制定并且规范了渠道发展的要求,让合作伙伴在分销或者直销渠道上选择其一,并且专注于此。

  过去两年的实践证明,Avaya的渠道模式变革是成功的,我们的业绩也反映了变革的力量。以分销为例,我们有两家增值分销商,一个是神州数码,一个是长虹佳华。我们对两家合作伙伴的期待是,帮助我们在二、三级城市及一级城市不同的行业中扩充市场,真正将Avaya带给最终用户的价值最大化。

  此外,我们还拥有白金和金牌的合作伙伴,主要从事直销,希望这类合伙伙伴不断提升服务的专业能力及技术水平。以前Avaya有十几家渠道平行销售,既可以做分销,又跟最终用户做直销。但是,做分销和做直销的文化不同,对员工的绩效考核指标也不一样。因此,对Avaya而言,渠道变革势在必行。

  其次,Avaya成立了中国区的产品委员会,将来自美国的具有竞争力的产品,同中国市场特色、不同行业需求结合起来,对产品重新“再包装”(即汉化)。产品委员会的职责是,分析中国市场面临的挑战和竞争,给用户提供有针对性的产品及解决方案。这将是未来Avaya在中国建立核心竞争力的关键所在。这也就是打造一支真正了解中国市场的团队,针对不同行业和领域的要求,将领先的技术本地化,满足客户的需求。

  第三,打造团队的执行力和学习能力。自从2007年Avaya被私募基金收购之后,整个公司开始转型,涉及到文化的转变、策略的变革等。同时,仅去年一年,我们在全球就发布了超过10种新产品,这对员工的执行力和学习能力都提出了新的要求。我和大中国地区的员工们都在接受挑战。

  问:渠道变革的目标是什么?

  答:渠道推动销售,任何跨国公司在中国的成功都无法离开渠道。本地化、专注的本地渠道合作伙伴,可以为客户解决问题,帮助跨国公司开疆辟土。

  我将渠道分为三类。一类是分销,我们需要找到适合Avaya、具有分销文化的公司,承担物流、财务、合作伙伴招募、技术服务的职责,帮助Avaya的产品和服务在中国落地。第二类属于厂商的延伸。这些合作伙伴的销售和技术人员虽然针对不同的行业,但熟悉Avaya的产品,工作文化与Avaya匹配,甚至可以被看成是Avaya的销售或者技术人员。第三类是系统集成商,Avaya的拳头产品——客户联络中心和统一通信,共同的特点是面向企业用户,由Avaya提供核心的技术平台,合作伙伴基于平台开发出针对不同行业、不同地域、符合客户需要的应用软件。

  问:如何通过推动渠道变革来提升Avaya的竞争力?

  答:三类合作伙伴术业专攻,相得益彰,缺一不可。我认为,第一类合作伙伴有两大优势。首先,分销是“走量”,注重资金的利用效率。其次,在发展应用合作伙伴过程中,分销商有不可替代的作用,由于专注于从事纯应用的合作伙伴,起初对Avaya平台并不熟悉,甚至商务操作也不熟悉,分销合作伙伴就有义务和责任帮助他们熟悉Avaya的产品,并领导他们和Avaya一起,基于Avaya的平台开发出各种不同的应用。其次,有些白金或者金牌的合作伙伴,对Avaya的技术和产品熟悉,同时基于某个行业开发了许多有特色的应用,他们会在行业中脱颖而出,自然也会推动Avaya业务的发展。

 问:每年推出超过10多种产品,业务迅速的扩张,渠道如何适应这种挑战?

  答:Avaya的产品越来越多地面向应用和行业。因此,对于那些了解渠道政策、熟悉产品的合作伙伴而言,可以将更多精力投入到应用、具体行业的开拓之中,真正让Avaya的技术满足用户的特色需求。当然,渠道伙伴的学习能力至关重要,他们需要真正了解新的产品和解决方案,与原有的产品融合在一起,才能够为客户提供更好的服务。

  为了建立知识传播的体系,这两年,Avaya加大在培训上的投入。2009年,我们在全球推出了新的渠道计划Avaya Connect,其中就优化了培训模式。Avaya Connect帮助渠道伙伴更有效地学习和培训,极大地减少了获得证书所需的时间和培训的复杂程度。在中国市场,在渠道伙伴特别是二级和三级伙伴的培训方面,两大分销商的支持也很重要。

  其次,去年我们在北京成立了Avaya DevConnect应用开发中心,这是亚太区范围内,Avaya在新加坡总部之外的第一个应用开发中心。合作伙伴可以在Avaya的平台上开发应用软件,并进行相关的测试和认证。这意味着对于中国的合作伙伴而言,该中心不仅能够帮助他们提高在中国的竞争力,同时也可以帮助他们走到整个亚太区,甚至世界其他地区。另外,效率极大提升,合作伙伴从事基于Avaya应用的研发时,不需要跑到国外测试,只要在Avaya北京办公室与我们资深的工程师合作就可以进行开发和测试。

  问:如何确保渠道变革的策略能够充分执行?

  答:渠道变革的目标是让合作伙伴术业有专攻——做分销和做直销的客户一定要分开。以分销为例,Avaya会选择拥有强大的物流、财务能力,在全国的覆盖能力广泛的合作伙伴,通过他们培养下游的合作伙伴;而对于直销,我们会选择那些精耕细作于行业应用、了解一线客户需求的合作伙伴。

  之前,Avaya的渠道合作伙伴经常是做一点分销,做一点直销,有时候应用也做。凭我个人的经验,没有一家公司真正可以跨越三个领域,因为这三类业务对人、对财务、对文化的要求都不一样。我告诉合作伙伴:不要只看眼前,认为同时做三类可以赚钱,这其实没有长远的发展。因此,我们需要以壮士断腕的决心推动渠道变革。

  当然,这不可避免地涉及到利益调整。如果发现违规的情况,我们会取消渠道的认证资格,因为新的渠道架构不但对于企业和渠道伙伴很重要,对于客户来说也是非常重要的——以专业的技术装备,为客户提供专业的服务与解决方案。

  问:确保变革成功,经理人应该如何掌控局面?

  答:首先是确定正确的、长远的策略和方向。经理人要做好功课,多听取各方意见,做到成竹在胸,同时基于自己多年积累的经验,判断出成功率。其次,一旦觉得方向、策略是正确的,就一定要坚持。因为很容易出现如下的情况:刚刚宣布新政策一个星期,就有一大半人找你说“不要那么快”、“有可能会影响业务”等。各种各样的阻挠会出现,经理人很可能无法坚持下去。因此,清晰的策略,优秀的团队,执行到底的决心,是至关重要的。

  问:谈到执行力,这是你给Avaya带来的又一种大的变化吗?

  答:经理人最重要的是做四件事情。一是找对人,人最重要。二是针对不同市场、不同地域制定清晰的策略和方向。三是不断发现问题。没有一个组织是完美无缺的,当找到合适的人并且制定策略之后,是否有能力真正清晰地认识每个阶段的问题很关键。特别是在业务增长的环境下,发现问题是需要勇气和决心的。四是不断解决问题的能力。我经常与管理团队分享这个故事:人的一生好比登山,过程中可能碰到很大的石头,你可以花几年甚至一生的时间把这个石头砸烂再往前走,但在搬不走或者砸不碎的情况下,有可能短时间内找到一条路,绕开石头继续往山上走。世界上有很多不能被100%解决的问题,但有可能绕过而继续前行,这是经理人重要的能力。

 问:谈到发现问题,员工是否很难跟新老板讲真话?

  答:要有开放的心态。当你心态开放、耐心听讲时,就不会出现“好话记住、坏话反目”的情况。一个好的领导者应该花一半的时间倾听来自客户的反馈、合作伙伴的建议、员工的想法等。很多人认为公司层级过多阻碍了信息的通畅。的确,公司效率很重要,这需要不断调整公司的架构。因此,好的公司不仅有好的产品,更有强大的文化、强大的执行力和反应能力。

  问:Avaya做了很大努力减少层级吧?

  答:真正从一个传统的语音通信公司过渡到一个通信/协作公司,很多变革措施是着眼于提升效率的。例如,Avaya在被私募基金收购之前主要有三大类产品:客户联络中心、统一通信和中小企业方案。有三大产品线,27个支持部门。在被收购之后的公司重组之中,Avaya将27个支持部门重组为3个,大大提高了效率。与此相应,我们在中国市场也做了调整,以最有效地为客户服务为目的,针对不同行业组建团队架构。

  问:强调执行力,员工的思维方式和行动方式要有很大的变化吧?

  答:我刚来上班的第一个星期,就召开公司经理层会议,列出了60多条应该做的事情和改进的地方。到了第二个星期的经理层会议,我要求讨论上一次的问题清单,发现很多人目瞪口呆,因为他们都认为老板对结果不会较真。

  一家优秀的公司,现在暴露的问题可能是短期的,并不明显,但有可能对远期发展造成影响。虽然有些问题不是一个星期就能解决,但每周推动一点,整个公司的战车就会往前行进。

  从去年开始,我们对销售的考核由月度改为周。在公司经理层周会上提出的问题,责任人可以提出异议。如果当时没有异议,就必须按照规定完成。从总监到下面的管理者,层层执行,无一例外。现在,经理会议的效率越来越高,讨论的清单逐渐缩小,但对任何新出现的问题都绝不放过。

  问:并购北电企业解决方案部门的过程中,如何体现执行力?

  答:整合很成功。首先是产品线的整合高效;其次,合并之后整体组织架构稳定发展;第三,渠道整合上,我们走在全球前列,在收购宣布时,大多数北电的渠道合作伙伴已经签约Avaya。

  以产品线为例,2009年的12月18日宣布收购,1月15日发布产品路线图。企业并购中,员工通常会有一段时间不适应,产品线不确定是症结所在。但我们在短短一个月之内,员工就知道了企业“卖什么”,明确了公司和产品的方向,心定了。其次,内部组织架构维持稳定,亚太区地区管理层没有大的变化。

  问:如何加强员工之间的协同和合作?

  答:首先是找对人。“独行侠”是很危险的。在IT业的激烈竞争中,没有一件事是一个人或者一个部门就能做好的。其次是公司鼓励团队合作,在协同作战中提升竞争力。例如,在推出新产品时,负责技术的员工可能作为总负责人,联合销售和服务部门一起工作,针对新产品的推广提出策略。有时,委派给销售部门任务,要跟服务部门一起工作,研讨怎样才能更好地提高客户的满意度。通过这样的方式,员工将学会怎样利用公司各个部门的资源,推动部门间的协作,打造团队竞争力。

  问:执行过程中,如何让团队能够兼顾长短期的目标,确保公司利益的最大化?

  答:中国有句古话:人无远虑,必有近忧。我要求Avaya的员工,包括一线销售人员,都要眼光长远,看到未来半年或者一年的市场和机会。很多政策在执行层面会打折扣,原因在于CEO关注长期,一线人员的目标却只有三个月。长此以往,合作伙伴和客户看到的就是一家短视的公司。

  我们为此调整了考核指标。许多公司习惯于做季度考核,但在Avaya大中华区,我跟所有的区域(包括香港、台湾)做工作考核,现在已经不谈Q2(第二季度),主要看Q3(第三季度)和Q4(第四季度),甚至下一财年。其实,春节之前我召集了大中华区经理层的会议,已经讨论到下一财年的计划和目标。

  我不同意所谓“高层看长期,基层看短期”。面对客户的人员总是着眼于一个季度,于是向外界传递的信号就是“这个公司是为完成季度目标而存在”。管理层要领导大家看到未来的远景,才会形成自上而下的行动能力。

  问:执行的文化要依靠正确的信息传达吧?

  答:考评和绩效只是一方面,关键是自上而下的信息传达。如果每个星期开会,都在讨论这个季度还差多少,大家的行动只会为这个季度的目标而忙碌,忽视了长远的发展,形成短期发展的模式。关键是要让员工了解未来的发展规划,让员工看到长远的目标。(本文整理自:财富)

来源:中国经营网
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