80亿，苏宁电器对已运行一年的B2C业务——苏宁易购提出年度目标。
其实，张近东的目标肯定是100亿，只是对外界含蓄些吧。毕竟，一直号称做网上苏宁、国美的京东商城去年就过百亿了。就连VANCL其2011的年度目标虽然仅40亿，但是内部目标也都飙着100亿愿景。某种程度，中国电子商务企业的规模竞争平台已经提升到百亿元级，否则将是小打小闹或者自娱自乐。
作为和苏宁40多个大区平行设置的苏宁易购，虽然去年2月才上线，2010年的销售业绩是20亿元。此次对外宣称翻两番达到80亿元，显然已经是苏宁的样板工程——这等于三星中国2010年在苏宁的销售目标。来自国美、苏宁的数据，海尔、美的、诺基亚、索尼、三星5家品牌的销售占据其销售收入的三分之一。长期以来，海尔一家在国美、苏宁的年度销售收入都能过百亿元，占其销售收入的1成以上。显然，此时的苏宁易购不再是张近东去年所言之“网购非主流”。
2009年中国连锁百强数据中，苏宁以1170亿元的销售规模位居百强榜榜首，销售额增长14.3%；沃尔玛销售额340亿元，增幅22.2%。虽然跑马圈点式的开店模式还有惯性的增长，但是地面门店的高增长性正在一去不复返。与此同时，中国网购市场从去年年初预期的4200亿元直接进入到5000亿元的扩容市场，B2C业务年度200%的高成长——不做网购就是放对手养鱼，不抢网购就是坐视对手壮大。
在上市初期曾经引领沪深两市第一高价股长达10个月的苏宁电器，显然非常清楚这种爆发式增长的销售业绩对上市公司的影响。当在北京环路上找家电连锁门店比找公厕还容易的时候，此时电子商务的跑马圈地其实和当年新开地面店的跑马圈地性质一致。
当然，有人会问苏宁易购每天不到20万独立IP访问量，一年前连5万独立IP访问量都没有，如何过80亿元的销售。这确实是个好问题，但是电子商务从业者的思维。
销售收入从来是数字游戏，对于有线下店资源的企业尤甚。对于店是租的货是厂家的家电连锁企业而言，利润来自规模销售——门店越多资源越多，何况网商还是个24小时不夜场。如果2011苏宁易购销售中60亿元来自家电产品，以行业水平10%的毛利计算这意味将给家电厂家带来6亿元的毛利“红包”。一个增量的市场，给苏宁采购平台带来的规模效益、厂家博弈等都不是普通电商企业所能做到的。数据佐证，2007年、2008年三联商社的综合毛利率在6%-7%,而同期同行业的国美、苏宁均在14%左右，这就是规模采购的差距。
眼下的问题是：苏宁如何把线下的优势转化成线上优势，让习惯在门店购物的消费者也去网络下单，让习惯京东、淘宝的消费者转入苏宁阵营。苏宁已有的千万用户能否都转到网上，比如苏宁会员原有积分会员在网络上的折扣层级和返利，比如售后服务管理等等。
看看易购总经理凌国胜开方：先是大家电配送，将会共享90多个线下配送体系——大体积商品一直是网商物流的软肋，但是客单价很有保证；其次拓展品类到图书、百货领域——你有我有全都有大而全，特价品类拓展，每个网购者都可能不会空手而归；再次拓展三四级代理商，整合小卖家资源……这场数字游戏，苏宁的沙盘推演已经毫无悬念。
百思买退出了中国市场，传统新开门店的游戏仅仅是家电连锁企业们资本和人力的比拼。受到沃尔玛和亚马逊双重夹击的百思买利润下滑，苏宁显然想补上亚马逊式的短板，不再给京东们以机会。
毕竟，刘强东们成功的为苏宁们试出了网络销售经验，但是价格战对于熟谙20年的家电零售商们这只是小菜一碟。电子商务仅仅是手段，这把快枪看握在谁的手里。但是，仅仅完成数字的规模化那也是资源的悲哀。
来源：FT中文网 张春蔚
