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中国动向CEO秦大中:如何建立竞争壁垒?

《职业经理人周刊》
    寻找上市后的新壁垒我们曾经依赖强大的创始人,后来我们寄望各个业务主管足够强大,接下来我们能依赖什么?仍旧是人,但这不是一个人或几个人,而是我们的组织体系能力秦大中。

    秦大中:中国动向CEO 

    作为CEO,我永远要追问自己一个问题:我们的竞争力在哪里?可能在不同的阶段我会给自己不同的答案。因为在每一个阶段,我们都需要发现并创造新的竞争力,或者叫新的壁垒,新的蓝海。 

    今天,当我们八岁时,我要再次追问这个问题的答案:我们的壁垒在哪里? 

    上市前,我们拥有两大竞争力:一是我们利用品牌定位的差异化,形成了自己的蓝海。这其实也得益于陈总本人(编者注:指中国动向创始人、董事长陈义红)对市场信息与趋势的捕捉,及反应到产品上的能力;二是我们拥有小公司速度快的特点,每个人都非常投入,都有一股子干劲。表现在渠道上的扩张,生产供应链的快速膨胀。规模突然之间扩展起来,你怎么找到合适的资源去支撑这个速度?面对这些挑战,我们做得相当不错。 

    但是今天,当我们变成上市公司,当我们所处的内外环境发生了很大变化时,我们的这两大优势正在被弱化:定位差异化,模仿者众;小公司的速度优势正在被大公司的规模拖慢。接下来怎么办? 

    我们发现自己的竞争基础很好,但是竞争壁垒不足。所谓竞争基础,一是成功的品牌;二是这个品牌有很广泛的受众群和营销渠道;三是拥有强大的财务实力。问题是,在这样的基础之上,我们将建立什么样的壁垒?如何建立这些壁垒? 

    新壁垒在哪里 

    这是这两年我思考最多的问题。其实这也是我们从团伙文化过渡到团队文化必经的挑战:我们曾经依赖强大的创始人陈总,后来我们寄望各个业务主管足够强大,接下来我们能依赖什么?仍旧是人,但这不是一个人或几个人,而是我们的组织体系能力。 

    任何一个好的组织,真正成功的百年公司,其实都是靠组织能力去形成最终壁垒,因为任何一件事都是人去干的,所以真正形成壁垒的只有人,但人又是特别活的,关键在于你如何排兵布阵。 

    所有的百年公司,基业长青的公司,之所以能够穿越各个阶段的危机与困境,固然与他们的领导人相关,但最重要的是这个企业或组织拥有自我预警、自我修改、自我成长的能力,当组织拥有力量之后,领袖可能会改变,但他们到达的目的地不会有太大偏差。 

    对于一个成立八年的公司来说,预言如何拥有打造百年基业的组织能力,看起来似乎过于理想化了,但千里之行、始于足下。从找到方向到寻找方法,从开始行动到持之以恒,这需要我们的智慧(或善于借助别人的智慧)和耐心。 

    现在我们把产品分成三大类别:基础类、季节类和潮流类,你会发现其核心内容是品牌、渠道、供应链。如果我们在打造品牌、创建渠道、优化供应链三个方面都拥有一流的能力,那我们供应这三大类型产品又有何难呢?所以我们现在按照这三大职能,将企业拆分成为品牌VP、销售VP和供应链VP。这三个VP打造的就是专业属性的三大体系、三大能力。 

    这种调整做到比较理想化的状态之后,我们才能形成真正的竞争壁垒。这种竞争壁垒的呈现形式我们现在可以想象一下:未来我们拥有多家品牌,每一个品牌在三大体系支撑之下,将成为某细分市场的前三名。现在我们之所以放慢引入其它品牌的速度,是因为我必须把希望寄托在某一个人身上,就是那个品牌的负责人身上。如果他够强,这个品牌就强了,他不强这个品牌就弱了。这种做法很难复制。而且最大的考验是你把这么长的链条交给这个人,这对他的能力是一个巨大的挑战。反过来,当三大体系足够强大,对品牌负责人的支撑足够强大,那么对这个品牌负责人的挑战就会小很多,对于公司来讲,可能以前找到这个人很难,现在就变成了我有大把的人都可以在这个平台之上去做这个事。 

    这就是体系的力量。一个运作良好的公司或组织有三大特征:内部管理严谨;流程顺畅;考核准确。只有这三点都具备,这个组织才能弱化甚至忽略个人英雄主义色彩,才能依赖组织整体力量。 

    一旦建立这种平台,就规避了我们现在用人的纠结状态。平台成功后,每个事业部会获得强大的支撑,人面临的跨度也不会那么大。这样在这个舞台上,主角不会再有那么巨大的责任与压力,他们可以投入并从容地扮演好自己的角色。 

    有人讲管理最终要的是控制力,我并不认同。我不追求控制力,我要的是协调。因为控制和创造力肯定是冲突的,过度的控制必然会使你的创造力受损。我们还是一个年轻的、有朝气、有活力的公司,我希望它的成长优于这种控制。所谓控制是指牵着对方的鼻子把他拽到某个指定位置来,但协调是指我把沟挖成我需要的形状,你顺着它流淌过去就会到达目的地,至于你流淌的速度、方式或者形状等则依赖个体的创造力。 

    日有所进 

    回首往事,人总是容易感慨良多。我一直是信奉中庸的人,不太容易陷入或者追求某种起伏,我喜欢恒定、安宁地去推进一件事。启动之初要考虑长远,行动之后要坚持日有所思、日有所进。过去这八年,如果说选两件对我影响最大的事的话,一是收购Kappa品牌,二是香港IPO。 

    收购Kappa品牌当时是把自己以前所学的复杂知识,真正用到实践中去。现在我们常常感慨很多知识用不上,其实问题在于你会不会用。比如以前学财务,要去做公司的价值计算,方法有N种,这是一个很复杂的过程,收购的时候就需要这种计算,我能不能做出来?我当时跟摩根用不同的方法分别计算,但结果一样。 

    跟陈总去谈判,就显现出他作为创始人的智慧了,他为了做这件事,最初可以告诉所有人付出多大成本都很值。但创始人是这样,他们一边具有革命的浪漫主义情怀,同时又具有务实的行动派智慧。到真正坐下来谈时,他最后把价格谈到了3500万美元,这中间的跨度可想而知。他会看对方的状态、条件,知道什么时候该拍桌子,什么时候该站起来走人,什么时候该安抚……这些对我来说,是一个很值得记忆的事。 

    第二件事肯定是上市了。很多人会问我上市时是不是特兴奋,其实上市到最后更多是一件很重要、很艰巨的工作而已。本来整个IPO结束后应该有一种轻松、释怀的感觉吧,不幸的是,上市前我父亲去世了,那时候正好我在伦敦做路演。 

    那是很痛苦的一段时间,人很分裂。一方面要承受那种失去至亲的痛苦,另一方面公司终于上市了,又面临一个巨大的成功。 

    公司创建八年了。从外表上看,我或许已从昔日年少变为今日老成了。但我自己没觉得有那么大的变化,我一直想象着自己比较年轻。我不会刻意去追求某种成功,或者某种状态,我深信凡事水到渠成。很多事你要看远一些,看远的事,绝不需要你大张旗鼓去喊,很多事应该在潜移默化中安排、实施、推进,而不是振臂高呼。
来源:中国经济网——《中国企业家》
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