《看电影学管理》情景教学案例
《贞观长歌》中颉利可汗和李世民的例子告诉我们，行霸道在创业初期或许可行，但要想基业长青还必须行王道——结之以义、以理服人、任人唯贤.
领导者之道各有不同：有的强悍，其势如火；有的柔韧，其势如水。道不同则事迥异。在连续剧《贞观长歌》中，两位风格的“可汗”，堪称现代领导者的两面镜子。
一面镜子是突厥首领颉利可汗，一位精于谋略和具有过人战略胆识的枭雄，拥有当时亚洲领先的强大骑兵，征服了突厥15个部落；并且凭借其强大的骑兵，在唐太宗李世民登基后几天就长驱直入，兵临长安，震动了整个唐朝，迫使唐太宗李世民倾全国府库之力与之签定了耻辱的“便桥之盟”。另一面镜子，是唐太宗李世民，在忍受便桥之耻后，励精图治，揠武修文，施行马政以积蓄国力，最终铸造了击败颉利可汗，一统天下的伟绩，使天下达到了大治。
那么，颉利可汗为什么会在与“天可汗”——李世民的对峙中，最终败下阵来呢？随着《贞观长歌》剧情的展开，原因也一步步明朗：颉利在统帅国家中推行的是霸道——诱之以利、以力服人、任人唯亲。在创业期，他凭借自己的果敢、独断和权威使草原部落迅速屹立起来，因此行霸道在创业初期是必要的，但它往往既是胜利之父也是失败之母。而要基业长青还必须行王道——结之以义、以理服人、任人唯贤。“天可汗”李世民正是奉行了王道才实现了唐朝的大一统。在现代企业的管理中，也有这样的印证：企业的领导者在领导中推行的是“霸道”还是“王道”，直接影响企业组织结构的稳定和经营的成败。…… [
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技术人员是最不擅长交际的一群人，很多技术人员认为人际关系比机器更复杂，因此非常排斥与人打交道。但是作为技术管理者，必须要迈过这一关。闪联工程中心研发部平台经理曹重英有着广泛的人脉关系。他认为，技术人员同样需要注意拓展自己的人脉。
记者：你如何扩展自己的人脉关系？
曹重英：人脉关系扩大的方法很多。原来在中国科学院计算技术研究所读书时，我就十分喜欢和外界人进行交流。
工作之后，我主要结合自己的特点扩展人脉。我对技术研究一直有很深的兴趣，经常参加一些学术性会议，加入了普适计算专委会、YOCSEF、嵌入式联谊会等组织。在这些学术性组织里，自然就会认识很多人，慢慢地在学术这个圈子里的人脉就打开了。
同时，在企业一线从事软件开发工作时，我对一些技术媒体组织的活动也很积极参与。而且我经常代表公司在外面做各种技术报告，就这样逐渐将技术人员圈子的人脉建立起来。
其实，扩大人脉并不难，大家都渴望交流，重要的是你要主动地和别人交流。这对于很多技术人员来说，是需要突破原有习惯的。
记者：人脉建立后，如何维系呢？
曹重英：人和人之间的关系是需要维护的，长时间不联系，关系自然就淡了。保持联系的方法很多，经常打打电话、写写信、组织活动等都可以。比如，我参加CTO俱乐部活动，经常见到一些朋友，随着时间的增加，这些人脉关系也在不断地巩固。其实，从另外一个层面看，人际关系中包含着重要的一环，那就是信任。有了交流和信任，就可以在工作中带来便利。我与一位长城公司的工程师只见过一次面，有一次我们部门需要开发数码相框上的软件，问他是否可以借一个数码相框。很快，他就把长城数码相框的产品快递给我了，这也是人际关系中的信任。 …… [
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来自PG&E公司的案例
在这个年代要想经营好加利福尼亚最大的公共事业公司PG&E可不是件容易的事，在经历了加州2000-2001年的能源危机之后，PG&E最近才从这起公司历史上最大的灾难中缓过气来。这场能源危机导致能源的批发和零售价格暴涨，PG＆E为此吃尽了苦头，不仅它两个最主要的子公司申请了破产保护，它自己也无法按时偿付贷款和商业票据。
虽然情况有了好转，但这家市值110亿美元的公司依然面临着巨大的挑战，包括如何修补与监管机构之间的关系裂痕以及重整公司的业务运营，当然最关键的是要研究未来如何避免类似的灾难。
为了领导公司进行这次重大转变，PG＆E公司的董事会并没有从其他公司挖来一个明星CEO或者请来一个经营专家，而是让自己的CFO Peter Darbee来担此重任。公司的问题源自一次财务危机，而Darbee非常了解公司的财务状况及问题的原委，同时他曾经在高盛、AT＆T和太平洋贝尔工作过，积累了相当丰富的公司经营经验，最重要的是他帮助公司躲过了破产的危险，如此看来董事会任命他为CEO的确是明智之选。
Peter Darbee只是众多“变身”为CEO的前CFO中的一员，他们还有大陆航空公司的Lawrence W. Kellner，Lowe’公司的Robert Niblock和哈雷-戴维森（Harley-Davidson）公司的James Ziemer。事实上，CFO杂志曾对CEO的资质背景做过一次调查，发现财富100强公司中20%的CEO都曾做过CFO，而10年前这一比例只有12%。 …… [
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近年来，企业对人力资源管理的关注越来越多，人力资源作为组织中最有能动性的资源，人力资源管理也显现其重要性，这也是为什么许多企业的最高管理者来源于人力资源管理领域。
一、人力资源管理的新地位
面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。
第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
第二，战略性的人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。 …… [
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营销执行力是指营销团队执行公司营销目标，完成营销流程的速度和完美程度，或者叫营销政策的落实程度。营销执行力主要表现在营销团队人员在营销流程中如何将公司营销政策具体化，方案化。比如营销目标的分解、细化，市场的规划、发展、提升。最终表现在营销结果符合公司发展目标。
一个营销团队的营销执行力是由营销总监、营销团队的组织结构、营销团队所处的营销环境三个方面决定的。
在大多数的营销环境中，一个营销团队的营销执行力首先取决于营销总监对营销执行力的掌控艺术，而营销执行力的掌控艺术可以从两个层面体现：
一是技术层面：技术层面是善于从用各种技巧针对性的解决营销执行力的问题，好比剑招，注重一招一式的功力。
一是意识层面：意识层面是善于从思想观念上建立解决营销执行力的意识，善于建立一种战略思想方法去演绎营销执行力的艺术。
那么如何建立解决营销执行力的意识论呢？我认为营销总监应具备“互补平衡”的意识，从意识层面去建立的解决营销执行力的一种理想方法论。
（一）、什么叫“互补平衡”？
“互补平衡”是作者在十多年营销实践中总结出来的一种方法论。“互补平衡” 是根据在一个运营整体（通过对这个运营整体扩大外延去理解，这个运营整体可以是一个企业、一个营销团队，或一个项目品类）中，通过对这个运营整体的各种运营资源的配置进行“互补整合”，在整体资源的运算使用中得到平衡，而不是从某一方面过度的透支资源，从而保证经营体的各种资源进行合理配置，使之正常发展，这是符合经济学规律的科学观念。 …… [
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