职业经理人周刊 >> 人物访谈

　　创业20年，我经历过SARS和金融危机这两次危机。SARS告诉我做企业一定要坚持。金融危机则让我很庆幸—这么多年，撺掇我买地、投资房地产的人一直没断过，但我一直没动心。

　　5月24日，礼拜一。张兰穿得很隆重。黑底金色小碎花的衬衫，搭配香奈儿的山茶花金项链。“今天必须得这么穿。”她神秘地说，“因为一会儿得去公司开个重要的会。”

　　2008年12月，俏江南获得鼎晖和中金的3亿人民币投资，企业估值超过30亿人民币。两年来，俏江南上不上市、何时上市几乎就是这家餐饮企业唯一的悬念了。

　　“像湘鄂情上市，这对我没有刺激。”张兰说，“上市并不重要，它只是个过程。多少中国企业，上完市套一笔钱就走人的，太多了。中国的民营企业要长远发展，最重要的，一个是人才，一个是品牌。”

　　人才问题，我吃过亏。你看看，中国所有民营企业的老板都为这个事情伤脑筋——我们上哪儿去找好的职业经理人啊？通过猎头，还是熟人介绍？最后好不容易找到一个好的，你还不敢放手给他管，你还是得自己亲手带着他。他在你这儿待了两三年，镀了金了，最后还是走人。这个群体本来就少，还不稳定。

　　过去，俏江南曾经聘任过一些在外企有一定经验的职业经理人。一开始，我满怀希望，给很高的头衔，还有丰厚的薪酬待遇。但不久就发现，这些经理人用着并不省心。由于已经习惯了外企那种成熟的管理机制，他们早已失去了创造力。他们初来乍到，就怀着一种居高临下的心态，上来就提出很高的待遇要求，然而却“眼高手低”，并没有带领一支团队的能力。很多职业经理人总是跟我们说，他们过去的公司是如何一种情况，而俏江南现在如何不好。但我们聘请他们的目的就是来帮助俏江南完善的，否则他们能得到这样的头衔和待遇吗？

　　后来我发现，吸引人才不能够光靠薪酬待遇，还要以情留人。说来话长。非典的时候，同仁堂的板蓝根，我们一箱一箱地买来了；员工原来住地下室，在非典期间我们全部调到地上通风的住所，平时员工可能一周只有一餐是吃排骨，那时候是餐餐；再就是每天的军训，军事化的管理。我记得我有一辆红的小跑车，那个时候在北京市只见我那一辆车来回穿梭，过去五十分钟到一家店，那时候五分钟能到一家店，而且我那时候一天口罩都没有戴，我就是让员工有一种安全感。后来，很多餐厅都关张了，员工都遣散了。那时候我提出来，如果员工有想回家的报名，我亲自给他送到飞机场，让他坐飞机回家，降低在路途上的风险……我们员工没有一个离开企业的。非典一过，我记得是9月份，我们一个月的营业额就把非典期间的损失全部夺回来了。

　　这几年，我特别注意解决人才的问题。现在，我不再盲目崇拜外企高管。在选择高级人才的时候，我会更加谨慎，考核也会更加严格。今年3月，我请了前麦肯锡大中华区合伙人魏蔚来做俏江南的总裁。之前，她在麦肯锡的时候已经帮俏江南做了一年的咨询，对于我们的团队和品牌都非常熟悉。她来了以后，我也对她很满意。

　　这些年，我们的大多数总监级别职位都是从一些跨国大企业挖来的，像麦当劳、沃尔玛。我们就是一个“多国部队”。只有团队问题解决好了，公司才可能有流程、有系统、才能继续健康发展。俏江南以前是分店的运营能力特别强，现在要通过搭建新的高级管理班子，把企业总部真正变成“大脑”，让它来指挥各家分店的运作，提高效率，节约成本。现在，我们大到日常进货管控，小到一张餐巾纸、一个盘子，都是走整体流程的。

　　4年前我就说过，十年之后，俏江南就会是中国的沃尔玛。到现在我还是这么个说法。为什么外国的餐饮、零售、服务行业能够有自己的大品牌，中国就不行？为什么中国人吃的肉馅饼就卖不出汉堡的价钱？还是品牌。

　　1997年，我在东四开的海鲜酒楼做得很好，日营业额50多万人民币。那个时候要做一个关键的抉择，是继续做买卖，还是要做一个品牌出来？我特别果断，完全没有犹豫。我把店卖了，手里有6000万，开始创业做自己的餐饮品牌。

　　我特别记得，2000年4月16日，我穿了一条黑裙子，一件粉色的上衣，盘了一个头，在国贸俏江南店里站了一整天，接待各种各样的客人。那是俏江南的第一家店，现在我们有50多家店，但是就数那一次最艰难。整个过程是三进三出，对方一会儿说可以，你们进来吧，一会儿说不行，还是香港的店进驻比较合适。最后能把事情做成，真是不容易。

　　现在回想起来，如果我遇到当时的张兰，我就会跟她说，一定要坚持。不仅要坚持做企业，还要坚持做品牌。当初这件事情也算个教训——你没有品牌，就会被人忽视。我们现在有了自己的品牌，就连LV、香奈儿这样的品牌也找上门来要和我们合作。

　　前一段时间，路易威登出了一个设计师限量款的古董箱子，全球只有两个。我托人帮我拍下了其中的一个。这件事情被LVMH的集团掌门人阿诺特注意到了。我们算是很熟，每回他来中国我们都会见面吃饭。4月底的时候，有人撺掇我和他在北京吃饭聊天，我们在饭桌上就签了协议，一块合作在法国巴黎的香榭丽舍大街上开品牌餐厅。后来，香奈儿也找来了，要跟我们合作。我觉得挺欣慰的，这几年的品牌没有白做，起码人家都知道你。

　　要做品牌，我有优势。不客气地讲，说三代出一个贵族，我就是个贵族。以前北京前门大栅栏那边一整片地就是我们家的。我们家算是那时候的房地产开发商。要怎么生活，怎么享受，怎么欣赏艺术，这些我天生就懂，不用别人教我。

　　我对阿诺特当然有好奇心。我对他的好奇心就是，他怎么能够把旗下那么多品牌都做成百年老店？我们俏江南旗下也有很多品牌，像俏江南、兰会所、881会所，还有新推出的兰咖啡、蒸STEAM.最后，他给我的答案和我自己想的简直不谋而合，就是专注、勤奋和规范。

　　现在回想，我创业20年，经历过SARS和金融危机这两次危机，但是都给我上了一课。SARS告诉我做企业一定要坚持。金融危机则让我很庆幸——这么多年，撺掇我买地、投资房地产的人一直没断过，但我一直没动心。幸好我没动心。我从来没有玩过那种把鸡蛋放在十个篮子里的游戏。将来，俏江南上市了，我们钱多了，也一样不会玩这样的游戏。我一定会专注地把俏江南这个企业做下去。稻盛和夫来北京演讲，我去听。他说，你们来听我说话干嘛，还不如回家好好专心干活呢。这话我特别爱听，就是这个道理。

　　失落的荣耀

　　2006年，是21星“创新”旗帜擎得最高的一年。这一年，21星主要集中在IC设计、互联网、软件等高科技产业。但到2010年的时间点再去审视这一批未来之星，却着实有些失落，这么多耀眼的企业中，没有长出足够凶猛的鲨鱼，即使已经成功上市的企业，经营状况也不尽乐观。

　　这一年的高科技行业中，并没有开拓性的技术创新，更多企业是在已有行业中希望通过不同模式或领先性要素来谋求后来居上。橡果在思索从一家电视购物公司变成有分销渠道、有品牌经营的营销平台，这种创新，在当年已经足以被寄望成为纳斯达克下一个“中国明星”。迅雷要从当时以网际快车（flashget）和网络蚂蚁为首的几款垄断国内下载软件市场90％份额的市场中再分一杯羹。千橡互动则是希望在已经热闹非凡的互联网产业里，通过不断投资的方式，网住自己的小鱼苗。而芯片企业大连路美、无锡力芯等等，要么凭借地方政府资源的支持，要么曲线救国，希望在这个中国企业完全不具有话语权的产业中闯出一片新天地。

　　但是，在互联网、软件等高速发展的产业中，技术不断融合，带来新的商业机会和新的商业力量，新陈代谢也随之加速，对于这些创业经验不足的新企业冲击无疑是巨大的，这是2006年的明星企业陷入困境的最大原因。

　　由于电视购物行业一直都不够“健康”，橡果的跨媒体平台化尝试最初看上去很有希望，但并不曾带来真正的改善，反而因为这种“重资产”的模式给企业自身的经营带来诸多问题：自有品牌、产品买断，将更多产品拒之门外，难以对抗以电视台为依托的新购物模式。

　　而迅雷为代表的互联网企业，最初更多的是以技术突破或资金来抢夺市场，但互联网企业经常面临的问题是，有足够的技术实力吸引用户，但无法将巨量的用户转化出可盈利的商业模式，迅雷后来居上成为国内最大的免费下载软件提供商，拥有2.6亿的用户之后，却发现这种下载免费的前提下，软件广告收入难有巨量增长。

　　千橡互动是用资金进行整合的另外一类互联网公司，去年SNS网站的火爆使得旗下校内网用户剧增，但今年SNS网站降温，千橡互动又如何面对这种市场的快速变动？

　　芯片企业作为2006年的重点，上榜四家，但到现在还没有哪家能亮出江湖名号，珠海炬力更是两季度接连亏损。芯片产业终归要求根基深厚，中国企业切入的细分领域门槛还不足够高，市场还不足够大，当市场环境一旦变化，企业所拥有的微弱优势就会消失殆尽。近两年唯一被市场所熟知的芯片厂商是2005年入选的展讯通信，它因为抓住中国的自有产业标准TD-SCDMA才得以崛起，但也随着产业形势而不断波动。芯片行业对于中国企业创业而言，难度要远大于其他产业。

　　所幸，创新的基因在它们体内并未消失。橡果在不断调整产品线和市场战略，希望保持自己优势的同时，弥补商业模式的缺陷，同时，积极利用行业影响力，和相关部门共同努力规范市场。迅雷更是顺应产业趋势，业务重点从下载转向在线视频服务。千橡互动则希望利用不同的战略投资，布下一个绝妙之局。而对于芯片和软件厂商们，唯有技术不断突破才算立身之本。

　　虽然这些昔日的上榜明星，到现在前景看起来仍然晦暗不明，但这些明星创业初期形势未必比今天乐观更多，但他们不是也走到今天了吗？