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　　在一个浸淫商界二十余年的“老手”率领下，一家新公司成立两年半即在海外上了市，速度为资本市场所罕见。

　　他们怎样踩准了广电产业化的政策节拍？又如何打造了一个符合资本市场胃口的公司？

　　在公交车和地铁上，你在做什么？越来越多人的回答是：看电视呢。

　　华视传媒是众多把电视搬到公交车和地铁上的公司之一。它由户外媒体的“门外汉”所创办，但在短短5年间扩张到全国约30个城市；它是行业的后来者，却以比同行更快的速度——成立后仅两年多——就在海外上了市。

　　符合资本市场“胃口”的公司

　　从成立到上市，华视只用了2年半

　　一开始，上市就是华视传媒的目标。

　　2005年4月，李利民创办了华视传媒。在近日南方日报和中山大学岭南学院举办的“财富案例”活动中，李利民回忆说，他立下了“军令状”，“当时确定的目标是公司成立3年内上市”。

　　跟那些从头做起的创业者不一样，他已经在商场上摸爬滚打了20年。

　　早在1980年代，李利民大学毕业才4年，就在湖北一高校被评上体育教育领域的副教授。其后到深圳下海经商，在1990年代创办了以地产为主的深圳香榭里控股集团，公司净资产超过10亿元。

　　多年浸淫商界积累的经验、财力和人脉，在把华视做上市这个清晰的目标之下，发挥了巨大的能量。

　　尽管团队中没有一个有传媒和广告的从业经验，但华视传媒的公开资料显示，在公司成立早期，国际基金高盛、麦顿、Och－Zif都向其投入了资金。

　　从创立公司的第一天起，华视就非常注意让自己成为一个符合资本市场“胃口”的公司，他们每年花160万美元请全球四大会计师事务所之一德勤进来审计，同时每年花75万美元聘请来美国的律师事务所。

　　然而，当公司真的准备要上市时，却发现在金融危机阴影笼罩下，资本市场非常疲软，华视传媒10.5－11.5美元的定价很难卖出去。

　　结果，华视传媒在2007年12月6日上市，发行价是每股8美元。

　　这时候，华视传媒仅仅2岁半。从出生到上市的速度如此之快，为资本市场所罕见。

　　将电视搬到户外

　　掌握在电视台手上的无线数字电视技术，带来了新机会

　　上市往往要求公司要有一个清晰的盈利模式，华视则把赌注押在了中国巨大的户外大众媒体市场上。

　　华视成立之时，户外媒体正遍地开花。当时正逢分众在纳斯达克成功上市，并引来资本热捧。

　　“分众传媒已经建立了全国性的楼宇视频广告网络，华视传媒如果跟着走下去，只会把自己给堵死。”李利民由此将华视定位在尚有更大空间的公交＋地铁。有数据显示，全国有70%的城市居民每天花费32分钟在公交、地铁上。

　　其时，公众对户外媒体的反感情绪开始增加：要么只反复播广告，要么永远都在放一些固定的老内容。原因在于，技术上几乎所有的液晶屏媒体都是采用DVD硬盘预录，或CF卡系统，又或者是网络定点下载技术。这些技术都无法解决及时更新内容的问题。

　　于是，李利民瞄准了“将电视搬到户外”的机会。

　　电视根据传输的方式分为三类，一是有线；二是无线；三是卫星。根据传输信号有无数字编码又可分为数字电视和模拟电视。尽管当时数字电视地面广播技术的标准仍然悬而未决，但他们决心将未来押在无线数字电视上，因为国家“十一五”规划已经明确了要将电视数字化。

　　与政策同舞

　　“我们的模式主要得益于广电行业的产业化试点”

　　正在此时，广电产业化的政策之门正在悄悄打开，那是一片沉睡多年的宝地。

　　此时，同样做交通户外传媒的世通华纳和巴士在线两家公司，都没跟电视台合作。而上海和北京虽已有类似移动电视运营公司，但它们都从广电系统内部衍生出来，且分别固守上海和北京两大中心地区，规模受限，难以吸引希望面对全国的大型客户。

　　为了让“电视动起来”，李利民想到了去找广电部门和电视台合作。

　　刚开始时，李利民对广电部门感到“很陌生”。经过多次谈判后，华视传媒最后决定，将当地公司的控股权让给电视台，利用电视台的无线技术发射，传输以电视台已播出内容剪辑而成的节目，双方共享利润。

　　对电视台来说，一方面过去用过的内容经过剪辑能够再次得到利用，另一方面不费什么力气又多了一笔收入。而对华视来说，即使在每个与电视台合资的公司中只占有一部分股份，但按照纳斯达克规则合并报表之后，统计结果也蔚为可观。

　　成都是华视传媒出手的第一站，与成都电视台合作的公司6个月实现盈利。

　　自此之后，全国地毯式推广开始。李利民向南方周末记者表示，华视传媒跟各地广电部门合作形式多样，包括当地电视台占多数股份的合资公司，或电视台授予华视传媒5－10年独家经营权等。

　　节目内容上，也照顾到了各个城市的不同需要，比如成都更休闲，而深圳，则制作的是面向上班族的励志片。

　　这些相对来说新鲜而且安全——华视在播出前甚至还会提交给广电部门进行审查——的内容，在进入公交或地铁的竞标过程中更容易让那些国有交通系统公司放心。

　　而且，随时发射的数字电视还能实现重大信息及时插播，2006年的哈尔滨水污染和2008年广州雪灾中，这些公共交通工具上的电视都成为了第一时间发布官方信息的平台。华视因此受到地方政府的重视。

　　5年后的今天，华视传媒的网络已覆盖中国经济最发达的30个城市，接上电视终端约16万个。

　　“每一家电视台实际上是一颗很璀璨的珍珠。”李利民这样比喻，将与这些电视台的合作公司的建设、投资、经营权“串连起来”，让各地公司联成一张网，“这时候就不是一颗一颗珍珠，而是一条珍珠项链，价值变得更高”。

　　这张网的重要价值，体现在广告上。

　　在此前，公共交通系统上的广告通常不受广告主的青睐——很难想象，一个广告主会去为了一个城市的公交车花力气投广告。受众的规模对公交系统广告影响重大。早在2001年，新加坡率先推广公交移动电视，但由于国土小、技术研制成本高、受众少等原因，不到两年时间即陷于停顿。

　　可当华视联成了一个城市网络时，这张公共交通工具上的网络对广告主来说就具有了独特的价值，比如肯德基将公交电视媒体的独家代理权交给了华视。

　　在各地电视台帮助下打造的这张网络，也赢得了资本市场的青睐。

　　2008年的10月，金融危机最为深重之时，华视进行股票增发募资。当时有媒体评论，当全球企业都在为如何度过资本市场低迷的寒冬而发愁时，一家中国公司居然敢到华尔街增发股票，居然募集到了1亿多美金。

　　到了2009年10月，华视传媒以1.6亿美金收购中国最大的地铁电视广告营运商数码集团，继续将这张网络做大。

　　“我们的模式主要得益于广电行业的产业化试点。”李利民如此评价。

　　挑战

　　地铁的蛋糕虽然很香，但也很难啃

　　虽然从广电行业得了益，但地铁公交系统还是给华视带来了巨大的财务压力。

　　行业内的人都知道，地铁公司索取的承包费用相当高昂。例如，中国最大的地铁视频媒体网络运营商——数码媒体集团(DMG)获得五年内独家经营上海13条线路的地铁电视广告合同，价值约2.5亿美元。业内人士估计，DMG共支付8亿承包费，加上其他费用，每年超过2亿元的成本，单一城市频道的广告收入很难维持收支平衡。

　　华视2008年全年的销售和市场费用是1,470万美元，而2007年全年是210万美元。财报表示，增加的主要原因是增加市场销售人员，以提升销售能力和加强销售网络建设。

　　另一方面，华视的模式已经受到了竞争对手的强劲挑战。

　　竞争对手世通华纳的公关人士向南方周末记者表示，在该公司目前所进入的35个城市里，只有4个二线城市还是插入CF卡方式，其余的都是采取与当地电视台合作，进行无线地面传输，与华视传媒采用的技术相似。