创新是有规范的

杨国安：你谈到给予人才充分的舞台、充分的授权，这些想法怎么在研发中落实呢？

徐航：首先，我们明白自己要做的不是一般产品，而要做在世界上有竞争力的产品。我们要成为一个全球化的企业，这是一个基本要求。

医疗设备行业和有些行业不同，有些行业有天生的市场壁垒或者法规壁垒，而医疗设备行业是没有的。因此，我们要在和“泰森”、“乔丹”的不断较量当中做出来。

第二，迈瑞要求年轻人非常努力。你再聪明，学习成绩再好，到迈瑞来也必须努力。 第三，迈瑞一直强调，你的努力与团队的努力要吻合，不能跟团队的努力方向背道而驰。

同时，在整个研发过程当中，我们又非常强调每个人独立创造的能力。告诉他们，创新是有要求、规范的，不是随意的，一定要以客户的需求、产品的要求为基础。你满足客户的要求而作，而不是稀奇古怪地做一些东西。操作都有一套流程，你必须先了解人家的流程，比人家流程更优化也叫创新。而不是说人家没有，你做出来才叫创新。

杨国安：当团队开发新产品、攻关碰到障碍时，你们怎么让他们顺利地将产品做出来？

徐航：我们开发第一代数字B超时，工程师非常努力，但由于经验不足，或者没有找到合适的方法，短期内难以突破，怎么办？这个时候是将产品上市，还是改进以后再上市？

如果现在上市，可能达不到客户的要求，也不会比竞争对手做得更好，但已经开发3年多了，这个时候怎么办？既然靠自己的力量在短期内难以解决，那我们就请外援、请顾问。我们的员工很快就在这个问题上取得了突破，也获得了信心。原来只要多想一步，只要再多做几个实验，就有可能突破。

走出去、扎下去

杨国安：过去几年，迈瑞在海外市场成长也很快，国际销售额超过了国内销售额。我们一直说产品销售是容易国际化的，但开拓市场这不是全球化（Globalization），而是当地化（Localization），需要一个一个国家去攻克。迈瑞走出去的成功经验是什么？

徐航：浅尝辄止的海外策略不是很难。我们进入海外市场头三年，就号称进入了七八十个国家和地区。但有的国家一年就卖几台设备，没有建立相应的组织机构，这不是真正的海外战略。在海外，我们现在提的要求是走出去、扎下去。要让客户意识到，迈瑞已经是全球医疗设备生产链当中很重要的一环，我们能解决什么问题？我们的特长在哪里？都要让客户知道。这样就需要通过一个比较庞大的组织来完成。

我们开始是以营销作为导向，代理商很快就取得了很好的成果，一年实现300%的成长都不过分。为什么？一是基数小；二是世界市场很大，海里的鱼比湖水里的鱼多得多、大得多。但真正要将“国际化”作为一个战略，一定要有组织机构跟上。比如说代理商管理，开始就是我们自己派出人员去支持，但如果不能常年待在国外，怎么谈得上支持？

我们现在的策略更多是做本地化，支持在本地、管理在本地，发现问题、解决问题也就更加快速。怎么把本地的营销跟总部连接起来呢？这是我们要解决的问题。我们改变了人员的组织系统，并建立了很复杂的IT系统。在组织架构上，我们建立了业务委员会，从研发、生产一直到前端的营销和售后服务，争取能够快速发现问题，同时把问题解决在比较低的层次。越到高的层次，解决问题就越滞后，代价就越大。

我们的员工构成也在全球化。目前，我们在美国有几百名当地员工，在欧洲也有上百名当地员工，能够以迈瑞的品牌开展服务。我们在中国更多的是发挥研发优势和生产优势，同时发挥后勤方面的优势。通过优势互补以后，希望能够让公司更有竞争力。

杨国安：你怎么令发达国家的客户相信中国产品，敢买你的东西？

徐航：要让客户跨出这一步确实要做到很多东西，开始的时候我们很多的产品交给代理商，由代理商在医院或者医疗机构演示示范给他们用，用得好了再付钱。国外有一个比较好的管理制度，在美国有FDA，在欧洲有CE，进口市场都是有许可证，海外客户对拿到准许证的产品天然有一个信任度，所以我们进入海外市场前花了两年时间把质量体系做到符合标准。质量体系等于是一个敲门砖，人家能够让你进入这个门，客户可以敢试用。同时，我们参加了很多的展览会，我们在专业杂志上做了很多广告推广，并建立了很多客户试用点。