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HR能否成为企业战略伙伴，当我们将这个“时髦”的话题摆在众位HR面前时，我们得到的不只是肯定的答案。事实上，很多企业的HR已经在日常工作中付诸实践了，从招募人才到培训，从人力资源规划到留人策略，无不渗透着战略意图。于是，我们听到了如：HR要“上得厅堂，下得厨房”；要积极行动，而不是被动地反应；要work smart聪明地工作，而不要work hard辛苦地工作这些闪烁着智慧与理性的话语。

张晓飞： H R是客户服务，咨询顾问和业务伙伴
我们公司人力资源部门的职能设计就是走业务伙伴的路线，人力资源部门有不同的人负责不同的内部客户群，比如销售、生产或职能部门。我是专门负责职能部门的，我的合作伙伴兼内部客户就是所有职能部门的人员。我们还有其他的HR同事负责销售队伍和生产制造。
我觉得作为业务伙伴一定要有内部客户的概念，要了解整个公司的业务和战略发展目标，了解内部客户和正确使用内部资源。所以，我们会与一线经理紧密合作，参与到销售部门的会议、部门主管的会议中，去了解业务进展情况，听取他们在业务上的需求。只有这样，我们才会知道应该在什么样的阶段提供何种服务和支持来帮助公司业务的发展。
服务只是一个方面，我们的工作除了确保人力资源的基本服务外，还要能够根据公司的业务目标和战略制订人力资源发展规划，并且作为人力资源顾问为业务伙伴出谋划策。比如说根据组织未来的发展方向和业务目标，我们要看目前的组织架构是否合理，它的流程和人员配置是否支持业务发展，落实到具体的工作上是我们在未来几年要增加哪些岗位，多少人，这些人应该具备何种能力模型，如何激励员工和保留贡献突出的员工等。所有这些都是我们的业务伙伴们希望从HR这里能得到专业建议和支持。
HR要有自己的目标和定位，我们经常这样形容自己，在企业做HR要既能做基本服务，又能做业务伙伴。我觉得做HR要扮演好几个角色：要做客户服务，咨询顾问以及人力策略方向的领导者。要扮演好这么多角色是非常有挑战的，HR人员要不断提升自身的素质。

沈振宇：用数字说话
要做到企业的战略伙伴，我觉得有几个方面需要去考虑：一个是战略，企业有战略，HR也应该有战略和目标，这两个怎么结合起来很关键。第二要有一种思考问题的方式，现在很多企业里面HR的角色比较尴尬，好像起不到很大作用，往往只是去贯彻实施公司政策。其实我觉得HR要做得好，虽然创造的价值不能很直接地来衡量，但是他的价值能够以金钱的方式体现出来。最好能把它具体化一点，用数字说话。老板作为一个公司的经营者，他会从一些数字来考虑，如果我们HR也能从数字出发的话，这样更容易和老板沟通。所以我们要从商业角度来考虑问题。
还有就是，HR到底花了哪些时间在哪些方面，你会发现传统的40％50％都是花在事务性方面，甚至有点吃力不讨好。但是这些事情必须要做，那么我们是不是可以想一些办法尽量把这些时间减少，比如请外部的公司做一些工作，还有内部的系统方面把一些很固定程式的工作自动化，这样可以提高不少效率，可以花更多的时间在公司整体战略的制订上，更可以帮助各个部门的人，来满足他们的需求。我们要把时间花在更重要的事件上面，这样你起的作用就更大了。
每个公司都会有年度的战略定位或者规划会议，这个会议HR也应该参与进去，而且要想想这些战略方面的规划对人力资源部门来说意味着什么。应该在前期就介入，不管目前公司的组织架构也好，人员配置也好，要从这些现实面去检验战略的形成。因为战略的形成既要考虑市场环境，也要看内部有没有准备好，从某些方面就需要人力资源部提出自己的看法。

陈颖琦：积极行动，而不是被动反应
Intel的HR就是要成为企业的战略伙伴，作为支持部门来说，我们要积极行动，而不是被动地反应。
我们这个行业不太一样的地方是变化特别大，市场价值一会儿高，一会儿低，就会影响到招聘。所以我们会对销售部门提出这样一个要求，你们所有生意上的变化我们都希望参与，这样才能帮助我们找到合适的人。我们在招聘的过程中也做一些战略上的工作，比如说我们有一个市场调研工作，在新的产品出来之后，我们要花半年做一个市场调查，看这个新的技术市场卖点在哪里，大概是什么样的招聘方式。
作为HR，我们要做一个五年的工作计划，看未来几年人员的增长在哪些方面，然后再分析增长的是哪一块，以及哪些人在市场上比较难找。在此基础上我们再来分析哪些员工是我们内部需要做一些工作的，在这方面做一些规划，包括培训，这样以提高工作效率。从这方面来讲，从战略方面来考虑， HR应该怎样做一个内部的解决者。
我们还有一个服务范围合约，规定哪些是能做的，我们会百分百答应，哪些是不能做的，就无法给予允诺。

胡铨：HR要个性化
我认为HR如果要成为企业的战略伙伴，首先要看你做的事情是不是给各个部门，以及你的领导、下属有一些深刻的体验。这些体验是令人难以忘怀的，这样大家才会重视你。
我把它比喻成像市场营销的过程，过去我们提供的是一个产品，然后移交下去，到包装，最后推出个性化服务，就像超越商品化的服务一样，我们要追求一个体验。你的HR制度和方针是不是适合这个部门，比如销售部、财务部，要让他们难以忘怀，使生产效率提高，业绩上去，使财务管理考核这一块达到老板满意的程度。如果往这个方向去走，可能会提升HR的地位，这个时候才能真正产生转型。对各个部门个性化了以后，可能才会真正涉及到公司的战略方面。就是说首先要个性化，然后才去延伸、转型。

秦峰：以终为始
作为战略伙伴，可以从两方面来看，一个是从 HR自身的功能，第二是从组织的角度。
HR作为政策的制订者和推动者，需要有“以终为始”的想法，也就是“Begin With End In Mind”，任何一个政策的出台，我们都要仔细想一想，为什么要制订它?它存在的意义是什么?对员工和企业的影响是什么?
从组织的角度来看，什么是管理层的期望?在他们的眼中，怎样是企业的战略伙伴?可以通过沟通了解他们的想法。从CEO和总经理的层面，也许他期望你能更多从企业整体的角度，结合地区文化，提供组织机构和人事方面的咨询和建议。从中层管理者的角度，作为企业战略的实施者，他期望的是你能够帮助他更好地完成目标。举个例子，销售经理在为销售代表制订定量的目标协议时，必须设立多个指标，除了销售代表自身的销售业绩外，销售经理很难确定其他有效的目标，也许你可以向他建议：团队的销售业绩可以作为另一项重要目标，这样就极大地激励了销售代表之间互相支持去获得订单，充分发挥了团队资源。如果你能够使他豁然开朗，这时，你在他眼里将不仅仅是’HR，而是一个业务伙伴。

王邦云：HR的定义是看你怎么做，并不是看你怎么说
我一直在做销售，做销售肯定需要HR配合，在和HR打交道的过程中，我觉得现在把HR要作为企业的战略伙伴，首先要看他在思维上是不是根据公司实际情况来做，是否对公司熟悉，对业务熟悉，你提出的建议是不是符合实际情况，甚至高于实际。他对企业的前景有一个期望，甚至能有一个超越，这样才能提到战略地位上来。
HR的定义是看你怎么做，并不是看你怎么说。这是基于你对企业的了解和HR自身的素质，是一个不断学习的过程。还有观念，如果能站在企业的高度上来看问题，那么你提出的建议才能帮助到企业；如果你站不到这个高度，你就看不到这样的问题，你做的事情肯定也是很偷懒的。我亲身的体会是，我们曾有一位HR总监，是硕士生，但是你叫他处理一个具体方案时，他就不行了，这是因为他对企业本身不很了解。刚刚有人讲很多东西是可以外包的，但是如果不跟企业结合起来，外包的东西一点用都没有。比如销售人员的培训，也是这样的。如果这个方案对我这个销售队伍没有什么好处，那我就可能否决它。

颜艾君：“脚踩着大地，眼望着天空”
如果HR的工作可以分为两部分的话，一个是实际的执行功能，另外一个就是战略功能。实现战略功能，HR要扮演企业内部咨询师角色。不是说HR要去具体设计和完成什么，而是说帮助企业解决整个的流程和整个程序的问题。
现在讲战略很时髦，在我看来，首先要有战略思维，才可能会有战略的行动；如果没有这个想法，不会去做相应的工作。但是这个想法不是说有就有的，也不是说在大公司还是小公司才有的。我个人的理解就是要根据你目前公司发展的阶段和要求来看，否则谈战略就很虚。我们做所有事情，做之前都要问为什么，你为什么要做这些事，你要达到一个什么样的目标。有一句俗话，大概意思是说：“我脚踩着大地，眼望着天空。”就是你始终要有现实与目标的结合，立足现在，展望未来。这也是一种平衡，脱离实际情况，走得太快或者太慢都不对。
我们公司每次在招人的时候，很多部门都会写一个职位说明书，其中要求这个人要有战略思想，然后就会不断地争论，什么叫有，什么叫没有。总结来看，第一要有全局观。这个观念不是一下子来的，对工作的各个方面都要有接触，如果没有这样一个底蕴，就不能厚积薄发。除了这个，我认为HR还要学习一些财务知识，比如一个HR经理不知道公司的现金流是怎么衡量的，就很难说能够去帮助各个部门做战略思考或行动计划。HR不是每个方面的专家，但是一定要去了解一些基本的工作流程、衡量标准。这对HR来说也是一个不断学习的过程，你如果不了解这个东西，就永远是跟随者，永远只能做些服务性工作，而不可能是一个领导者，更不可能成为一个战略性的伙伴。