在明确目标、清楚优先级的前提下，至少应当考虑三个都可以达到目标的可选方案之后再作决定。
当我刚开始去日本工作的时候，我跟我的团队讲：我做的任何决定都可以因为你们提出来的一个更好的可选方案而改变。他们听了觉得不可思议，因为他们以前传统式的日本经理都是说：这是我的决定，你就撑到底，不管对不对，就是做到底。
决定只是用来达到我们的目标的资源分配而已，我们的目标是不改变的。在IBM亚太区，我十年带领了五个部门，我的目标都是一样的，就是超越IBM的财务指标、提升客户的忠诚度、提高组员的士气。
能够顾到这三项，就相当好了。当然，带领不同的部门，达到目标的方法、角度并不相同，这些方法是随时可以改变的。这就是为什么世界会一直进步，因为我们愿意改变，因为我们愿意突破自己，我们愿意创新，我们愿意改变自己过去的决定。
什么是最好的可选方案
就可选方案而言，第一原则就是创新，如果不创新，就是没有进步；第二原则是，不同的可选方案在本质上应当有差别。这两个原则如何理解呢？
我有一位MBA的学生是出自医生世家，从小父母就培养他做医生，但是他因为看到家里的亲人每天上班，都是去看生了病的人，他就决定自己长大以后，上班要看健康的人。当他向父母争取学商时，他强调要求父母给他选择的自由。他的父母非常困惑地回答他，我们怎么不给你自由？你有那么多的自由选择，你可以学内科、外科、耳鼻喉科、眼科、脑神经科、骨科、精神科等等，选择太多了。
这说明一件事，我们每个人都是井底之蛙，对一个在医药井里的青蛙，外科、内科在本质上是不一样的，是有很大的差异的，哪知本质上更大的差异是医药与土木、历史、天文、物理、音乐、厨艺等学科之间的差异。海阔天空，直等到我们跳出自己的井，我们才会发觉，还有很多不同的井，还有很多不同的青蛙。青蛙之外，还有很多不同的生物。当然，这位MBA的学生，未来职业的最佳选择，可能是医与商的合并。我们不要把每个选择都当“是非题”来做，比如，是念医还是不念医？要跳出“是非题”的框架，做“选择题”。 …… [
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HR能否成为企业战略伙伴，当我们将这个“时髦”的话题摆在众位HR面前时，我们得到的不只是肯定的答案。事实上，很多企业的HR已经在日常工作中付诸实践了，从招募人才到培训，从人力资源规划到留人策略，无不渗透着战略意图。于是，我们听到了如：HR要“上得厅堂，下得厨房”；要积极行动，而不是被动地反应；要work smart聪明地工作，而不要work hard辛苦地工作这些闪烁着智慧与理性的话语。
张晓飞： H R是客户服务，咨询顾问和业务伙伴
我们公司人力资源部门的职能设计就是走业务伙伴的路线，人力资源部门有不同的人负责不同的内部客户群，比如销售、生产或职能部门。我是专门负责职能部门的，我的合作伙伴兼内部客户就是所有职能部门的人员。我们还有其他的HR同事负责销售队伍和生产制造。
我觉得作为业务伙伴一定要有内部客户的概念，要了解整个公司的业务和战略发展目标，了解内部客户和正确使用内部资源。所以，我们会与一线经理紧密合作，参与到销售部门的会议、部门主管的会议中，去了解业务进展情况，听取他们在业务上的需求。只有这样，我们才会知道应该在什么样的阶段提供何种服务和支持来帮助公司业务的发展。
服务只是一个方面，我们的工作除了确保人力资源的基本服务外，还要能够根据公司的业务目标和战略制订人力资源发展规划，并且作为人力资源顾问为业务伙伴出谋划策。比如说根据组织未来的发展方向和业务目标，我们要看目前的组织架构是否合理，它的流程和人员配置是否支持业务发展，落实到具体的工作上是我们在未来几年要增加哪些岗位，多少人，这些人应该具备何种能力模型，如何激励员工和保留贡献突出的员工等。所有这些都是我们的业务伙伴们希望从HR这里能得到专业建议和支持。 …… [
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当下的很多行业的竞争现状和营销环境，如果用一个词来概括，那就是“同化”了；很多企业是宁可啃鸡肋，也不敢创新篇，“同化”主要体现在三个方面：一是终端形象同化，家家都想做品牌，却大多是按照一个模子来打造品牌，譬如南通的一家著名家纺企业与当地另一家也是赫赫有名的家纺企业都想要打造高端品牌，都想到了以黑色系为主的国际简约风格的终端形象，等到两家的样板店装修好了，才发现撞了车；二是，产品同化，看看火热的茶饮料市场就明白了，换个茶叶名称，加点新配料，就开发出一个新品种，照这个速度发展下去，超市饮料货架肯定要变成茶饮料专场了；三是，媒体同化，前天流行分众传播，就跟着上电梯，今天流行网络传播，就抢破头上网，而没有看好哪一种媒体才是自己的核心可控传播媒体，很可惜的是，终端媒体化已经喊了很多年了，我们依然看到这里是一片处女地。
不想被大海淹没，最好的方式就是独树一帜，这样才能鹤立鸡群，立竿见影！要在短时间内成就传奇，就需要单点突破，这样才能脱颖而出，势如破竹！那么，有没有这样的灵丹妙药呢？有，那就是主题营销。主题营销为何物？主题营销实际上就是定位战略战术化，定位理论能够存活三十多年，而依然被营销人士青睐，就是因为这种理论通过“异化”解决了普遍的“同化”困境；但是，现在定位理论多是被当作战略来广泛应用，在战术层面的应用并没有被重视，这就造成了战略明晰、落地无主的问题，本来在战略层面是一个拳头，到了执行层面就分叉，变成了五个指头，五个方向，最终失去了焦点，就违背了定位战略的聚焦法则。 …… [
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编者按：关于CTO这个热门职业的理解总会引发热议，下面这篇博文出自资深从业人员，观点来自实践，很尖锐也很有见地。
1)错误都是自上而下
当事情出现混乱的时候，人们总是寻求寄托于Process的制定，很多的管理者，觉察到事情的失控，却不明白根源所在，总是想制定、发明很多的流程、考核 制度，通过强制、固化、硬推这些流程，来扭转局面，把底层的员工，当做贼来防范、看待，结果是错上加错，人心散乱，局面更加不可收拾。
一个简单的思维逻辑就是，衣服扣错的时候，一般都是扣第一个扣子的时候，而不是你发现扣错的那个扣子。
所以正确的思维顺序应当是：成事在人，先有人，后有process，后有流程、考核、制度，出现错误，肯定是人犯了错，再美好的3P(Plan、Process、Project), 如果没有合适的人才支撑、实施、贯彻执行，都是没有用的花架子。
混乱永远都是自上而下，而不是从下面传染给上面，可惜很多的管理者都持有与此相反的混帐逻辑。
我的经验告诉我，大凡一个好的IT公司，必有一个牛逼的、有个人魅力的CTO(首席技术官)，大凡一个烂公司，必有一个昏庸无能、圆滑世故、东郭先生的CTO。这个规 律，大家可以从外企Microsoft、Google 到本土的阿里巴巴，淘宝看起，然后再看看自己所曾经任职的公司，就会有一个判断。
2)CTO要有技术魅力
CTO ，第一，首席技术官，技术要摆在第一位，很多人动不动就扯淡到商业远见之类的一边去了，现在讨论的是首要条件，没有技术，还不如叫CEO好了。 …… [
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在确定当前企业的财务定位及未来三年内CFO们关于财务发展方向的同时，IBM业务咨询服务部完成了对来自35个国家的450名CFO的调查。这些CFO代表了全球平均年收入达到84亿美元的企业。超过77%的受访者本身为企业CFO，而其余则来自业务单位、地区或国家级机构。根据这项调查，CFO们认为，财务部门需要极大的提高工作技能，实现更好的信息管理和管理结构，同时努力降低成本。
IBM大中华区业务咨询服务事业部的金融管理服务合伙人Suhas Bhide表示：“根据‘更紧密经贸关系安排’(CEPA)协议，到2004年1月1日起，香港、澳门的会计师，财务，律师就要进入中国内地，随之而来的是政府将持续推动的金融、会计与税务制度改革，让港澳等地的专业人士能更清楚地将成熟的市场规则顺利地在内地推动，进而将CFO角色具体化。”
调查发现，正因为具有这种变化趋势，有2/3的被调查者认为业绩管理和不断提高的股东价值是最重要的东西，而只有不到40%的人将资产的平衡管理作为主要的活动。作为企业而言，他们希望在今后三年业绩管理活动增加一倍，而交易活动从50%削减为34%。
抽样调查中包括77名亚太地区的财务总监，其中14名来自台湾、香港与中国，他们与全球地区的同行们面临着同样的转型挑战。
财务人员的技能需要提高
为发展组织并且满足CFO的愿望， 超过2/3受访的CFO感到必须激励员工并且在人力方面投资，以建造超越组织今天需要的能力，只有22%受访的CFO认为自己在“训练/开发”方面有很强的能力。总体而言，目前的财务部门在采纳和实施关键开发流程方面显得呆板和迟缓。 …… [
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