蜘蛛网在成立三年后,获得国内报刊发行界的第一笔风险投资,2008年开始实现盈利,交易额超过1亿。
在近日筹备的第二轮融资中,红杉、鼎晖等风投大鳄也相继投来关注目光,纷纷抛出橄榄枝,第一轮融资方合心投资也表示愿意追加投资,最吸引他们的,就是蜘蛛网推层出新的创意和资源整合能力。
总结报童网失败教训
蜘蛛线下布天罗地网
与大多数B2C报刊发行网站一样,蜘蛛网最初的商业模式一言便可蔽之:通过杂志社、报社拿到低折扣的杂志销售权,在网络进行折扣销售,并从中赚取差价。
然而,这种商业模式似乎并没有获得市场认可。最早成立的报童网,成立不到两年就难逃闭门歇业厄运,与之同辈的浏览网至今融资未果。
报童网CEO郑成武在自己的著作中总结,失败的网络公司往往经营理念错位。管理者把网络的特性误解为网络公司的经营方式。从而使经营者不是围绕着“如何赢利”展开,而是围绕“如何体现网络特性”展开,在战略上背离了“企业靠经营以盈利并生存”的根本理念。
“互联网真正的门槛是品牌,要解决眼前的销售问题,一定要先依靠线下。”总结了前人过失,蜘蛛网CEO杨明松制定的经营策略是:中短期靠线下,中长期靠线上。
于是,在线上运行的同时,蜘蛛网将触角伸往大客户直销、连锁门店、语音呼叫、代理商等各个传统渠道,力求在线下形成一个无处不在的渠道网络体系。
它首先建立了企业大客户的直销渠道,进行B2B的直销,目前已经拥有近2000家稳定的机构用户。比起邮发所能提供的6000多种报刊,蜘蛛网的品类能达到11000多种,包括境外刊物和行业期刊等。
杨明松表示,个性化服务也是蜘蛛网较传统邮发的优势。他举例说,券商、基金公司等金融机构员工,早晨8点到公司看半小时报刊,8点半召开晨会讨论交易方向,9点就开始集合竞价,这就要求投递在8点前完成,而普通渠道难以满足。
连锁门店和呼叫中心的投入巨大,杨明秋就想到了整合社会上已有的资源。在上海,他和好德便利店合作,后者在上海拥有1100多家门店,基本上覆盖到了各个社区。
蜘蛛网还和华东五省一市的中国电信114号码百事通合作,让读者可以通过语音呼叫的方式订阅报刊。据透露,其与中国移动12580及中国联通的呼叫合作也即将在近期公布。
同时,蜘蛛网也利用已有的投递人员资源,发展各种代理渠道。它还将触角伸往了各大银行和信用卡的资源,用银行的商城和信用卡的营销来扩展销售。
蜘蛛网还给美国八家图书馆供应中文期刊,它在美国、加拿大等国外主要华人聚集地都设有代理中心,提供咨询服务。“未来这一块增长会比较大,而且是个蓝海,目前没有竞争对手。”
“我们现在所走的路都是别人没有走过的,对于一个创业型的企业来说,如果不能保持持续的创新,就会失去竞争力。”杨明松深有感触。
通过线下的多渠道推广,也增强了蜘蛛网的品牌影响力,拉动了其线上销售。据介绍,销售份额已由最初的线下70%逐步转变为线上线下1:1并行,这与杨明松的战略规划和经营策略相吻合。
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