传统产业的创新，也许整体上没有新兴产业丰富，但这并不代表没有成功个案。以轻模式著称的美特斯·邦威，形象地印证了传统产业创新的巨大空间。

　　十年之中，中国的经济格局发生了翻天覆地的变化。其中，以互联网和电子商务为代表的新兴产业最为显著。从商业模式的角度来看，传统产业的创新，也许整体上没有新兴产业丰富，但这并不代表没有成功个案。以轻模式著称的美特斯·邦威，形象地印证了传统产业创新的巨大空间。

　　传统意义上的服装企业，受厂房、设备、生产工人等硬条件的拖累，无法在利润和市场上大展拳脚。如果省略这些硬环节的消耗，轻装上阵的服装企业是否能取得更好的发展？

　　在OEM和OBM讨论满天飞的当下，这个问题也许不具有太多的讨论价值，但在15年前，首先思考这个问题的周成建却将之做成了一件大事，并由此产生了一个年销售额50亿的大型企业。这也是美特斯邦威“轻模式”最基本的构想。

　　何谓“轻模式”以美特斯·邦威为例。在创业初期，因缺乏资金实力，美特斯·邦威采取委托加工的办法，先后与广东、江苏等地80多家具有一流生产设备的大型服装加工厂建立长期合作关系，让他们为美特斯邦威定牌生产。80多家企业为美特斯·邦威创造了年生产1000多万件（套）的生产能力，如果美特斯·邦威自已投资建厂则需要2－3亿元的成本。

　　如此对比，“轻模式”的优势显而易见：它能用最少的组织资源，获得最大的组织回报。以最少的有形资产投入，获得最大的经济回报。

　　但周成建的做法却在最初引发了普遍的质疑。甚至全国服装行业协会实地考察之后，仍有专家笃定地说：“像美特斯·邦威这样，工厂也没有，办公楼也是租的，我用头担保，也就只能维持3年。”

　　周成建却认为，服装几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯·邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。

　　也因此，品牌连锁经营成为必然选择。凭着自主设计、研发，依靠“借鸡生蛋”（定牌生产）、“借网捕鱼”（特许连锁经营）的策略，美特斯·邦威敲开了市场之门。从1995年到2000年，短短5年间，美特斯邦威资产从50万元迅速膨胀至数亿元，成为中国休闲服饰响当当的品牌。

　　2005年，周成建投资1亿元打造的IT管理系统正式运行，实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”：“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”，按照周成建的设想，即使是虚拟经营，未来仍然需要有20％的生产能力和零售终端掌控在自己手中。

　　美特斯·邦威的成败不存在模式问题，虚拟经营的核心在于它是一个动态的资源整合过程。化繁为简，化重为轻，通过搭建资源和信息共享平台，以“短距离”沟通，轻型商业模式为载体，实现企业目标管理的信息化高效运营，这已经成为一轮经济周期中抢占市场高位的重要环节。