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管理者世界之目标管理

   目标管理:是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 
  “目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克博士认为,并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。
  目标管理是一种基本的管理技能,它通过划分组织目标与个人目标的方法,将许多关键的管理活动结合起来,实现全面、有效的管理方法和过程。目标管理是强调系统和整体管理,强调自主自控的管理,是面向未来的管理,是重绩效、重成果的管理。“目标管理首先是一种管理的哲学,其次才是管理的方法。”
  目标管理方法提出来后,便迅速在美国管理界流传,美国GE公司最先运用,并取得了明显的效果。当时西方经济正由世界大战后的恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的管理方法调动员工积极性以提高企业的竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂很快被广泛应用和推广,为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道,被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理之方法。
  目标管理又被称为"管理中的管理",把工作和人的需要统一起来,激发员工们发现其工作的兴趣和价值,在工作中实行自我控制,通过努力工作满足其自我实现的需要,企业的共同目标也因之而实现,因此很多管理者将目标作为一种计划和控制的手段,也成为一种激励员工或评价绩效的工具。 …… [阅读全文]

管理者:如何善待“逆才”?

     常有人撰文论述逆向思维,很少有谁提及“逆向人才”。其实,逆向思维多发自“逆向人才”的头脑,既然有逆向思维,怎会没有“逆向人才”呢?
  具有逆向思维的人,思考问题往往好独辟蹊径,分析问题常常见解独到,善于提出与众不同的观点。思维上的逆向,又促使他们品格上的“逆性”、行为上的“逆态”的形成,成为“逆才”。“逆才”多不完全信奉上级的指示,不拘泥于领导上的老皇历,好在工作中翻新花样,标新立异。正因为如此,他们有时难免表现得固执、自负甚至恃才傲物,难以迎合领导的心理、顺从领导的意图。
  有些领导喜欢顺从听话的人,对爱自作主张、好顶撞上级的“逆才”常疏远之甚至弃而不用,从而导致一大批确有真才实学和发展潜力的佼佼者受压抑、遭排斥、被埋没。在世界各国争抢人才的当今时代,这种歧视“逆才”的现象理应得到彻底的改变。
  不要以为凡是“逆才”,都属于对立面,都是有敌意的。殊不知,“逆”中有“敌”,“逆”中亦有“友”。“逆才”未必都是正义事业的叛逆者。在许多情况下,能够倾吐逆耳忠言者,往往正是表里如一、襟怀坦白、才华出众的能人贤士。唐朝贞观年间的谏议大夫魏征,就是一个典型刚正不阿的“逆才”。他经常针对唐太宗的缺点和错误犯颜直谏,多次让唐太宗下不来台。他于贞观十三年所上《十渐不克终疏》,尖锐地指出唐太宗十个方面的过错和缺点,令唐太宗非常尴尬。可唐太宗一直将魏征作为难得的贤士善待之,重用之,甚至于尴尬之后,将《十渐不可终疏》列诸屏风,朝夕瞻视,以作为当朝执政的座右铭。正因为有魏征这样的“逆才”贤相辅佐,唐太宗才坐稳皇帝的宝座,使唐王朝有了贞观盛世的出现。魏征死后,唐太宗思念不已,叹息道:“以铜为镜可以正衣冠,以古为镜可以见兴替,以人为镜可以知得失。魏征殁,朕亡一镜矣!” …… [阅读全文]

借势营销是一套组合拳

    借势营销是一套组合拳,关键是整合资源。即依托某种“势”的传播平台,调动消费者、媒体、市场及企业内部的各种资源协同作战,形成市场的整体冲击力,实现品牌价值与产品销售的双提升。
    要实现这一目的,企业必须善用两大手段——战略性传播整合与战术性活动整合,二者相辅相成充分发挥资源的边际效应。在都灵冬奥会上,联想用高品质的产品性能和出色的服务保障,让人们在记住都灵冬奥会的同时,也记住了自己。
    明基赞助2004欧洲杯,同样将战略性传播与战术性活动有效地结合在一起。赛前,明基在北京、上海、广州等十个中心城市主要电子卖场,举行“BenQ带我去欧洲——幸运大招募,梦幻欧洲游”为主题的大型路演活动。而在明基新产品现场展示活动中,在“踢开欧洲杯之门”、“桌上足球运动”、“联机电脑足球大赛”等游戏的辅助下,也吸引了众多消费者。
    此外,明基还抛出极具诱惑力的促销方案:凡在指定地点购买明基品牌一定金额单件产品的消费者,就能获得明基送上的欧洲杯特别礼品,其中为数不少的幸运儿还获得最大的礼品——亲赴欧洲杯现场看球。同时,明基推出JoybeeDP200欧洲杯限量版纪念MP3,借欧洲杯的吸引力与人气基础拉动产品热卖,并将明基是欧洲杯IT赞助伙伴的信息传递给市场终端,在品牌与产品之间形成连结与合力。这一营销工程不仅使明基的知名度与美誉度迅速得以提升,强化消费者的品牌认同,更将品牌的国际化战略推向一个新的台阶:活动结束之后,明基在欧洲的认知度明显提升,品牌档次得到提升,订货量也大幅增长。 …… [阅读全文]

技术管理者CTO:坦然面对技术发展的潮流

  本文作者Dr. Stefan Weigand(魏思文博士)系德国电信咨询公司总裁
  技术管理所遭受的主要冲突是在纷杂的技术市场创新压力,与稳定、经济、有效的生产需求之间产生。谈及电信运营商CTO的特征描述时,通常其技术能力被视为关键特征。然而,通常都会忽略了必须要用多少管理技术和经验,将巨大的技术投资转化为客户利益及竞争力的提高,以及对未来业务发展的安全保证。深入地看待这种挑战,能够很快地揭示电信技术管理所遭受的创新压力和稳定有效的生产需求之间的矛盾。另外,并不是所有的CTO都能够在这种冲突域中享受无限的成功乐趣。
  CTO必须制定清晰的技术战略,并通过使用市场分析方法持续检查该战略,将其转化为决策,进一步实施该战略,并与其它决策制定者和公司员工进行清晰有效的沟通。值得担忧的是来自于CEO的质疑:关于ICT支出能带来多少增值?然而,成功的CTO能够在技术经理的七嘴八舌中保持镇定,因为技术经理仅单纯注意基础设备的运行,而他们却不得不提高生产效率,并应用技术来使企业获得最后的成功。
  电信运营商开始逐渐认识到CTO必须在开始阶段投入更多的精力来关注业务发展流程的创新,特别是在欧洲、美国和日本。这种趋势在正向开放的IP世界转换的时代里尤其适用,这种转换也意味着移动和固定电信之间互不搭界的清晰定位和技术鸿沟已经一去不返。
  现在许多CTO已经学到应以比他们以往更开放的心态来面对技术发展的潮流。但是,仍然有不计其数的公司仍然在思想和行为上保持着非常传统的模式,这是将技术领先能力错误理解为创新力和竞争力的典型案例。在这些案例中,新技术用于产品市场,通常导致新型运营系统的发布或是将传输协议直接转化为一项与之同名的新产品。因此,一个大型的电信运营商一年内可以发布几百种新产品。这种类型的创新蜂涌而至,造成产品和市场潜在需求的脱节,产品管理陷入到实验和失败的怪圈中,并对客户带来更多的挫败感。 …… [阅读全文]

不同地区CFO的差别

    美国的CFO注重股东的价值创造,欧洲的CFO则注重于利益相关者的利益,亚洲的CFO注重于股东的回报。
  美国的CFO
  CFO引导股东价值创造,安排、设计公司的薪酬结构,并且把它与新的绩效考核指标联系起来,尤其是股票价格,这在美国非常明显。比起亚洲和欧洲的CFO来,美国的CFO认为财务人员最重要的技术是解决问题的能力和创造力。这意味着人的因素是成功的关键。
  欧洲的CFO
  基于欧洲不同国家的实际情况,欧洲的CFO的目标有所不同。比如,由于欧洲的股权结构是由机构投资者、家庭、政府、商业和金融伙伴组成,因此CFO对主要的商业交易承担着责任,财务控制情况一般是直接向CEO报告。他们更多地关心利益相关者的利益,特别是工会和劳工组织。不过,相对于美国和亚洲的CFO而言,他们把边际利润放在了首位,并且把减少众多的部门层次和流水线般的报告放在了降低成本的首位。最后,比起亚洲和美国的同行来,未来的三年内,他们会花很多的时间在会计和控制上,或者在他们的CEO身上。
  亚洲的CFO
  亚洲的CFO更注重于利润(开发市场、顾客群、产品)、提高生产和运营的效率。亚洲的CFO倾向于认为利润是最重要的股东价值的现金流动因,认为融资是兼并收购时最大的挑战。亚洲CFO的工作更多的是放在处理公司层面的各种信息上,把更替过时的财务系统放在首位。亚洲CFO强调了跨文化的差异。然而,在日本和东南亚大量的公司战略管理团队里,CFO的目标依然是传统的和技术性的。 …… [阅读全文]
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