注：这是一篇很早的报道，事后看来，张裕的决策和眼光都是长远的，把握住了企业最根本的东西，当时饱受争议的改制，从长远看最受益的是还是股东和国家，祝张裕走的更久、更远。 

    烟台张裕葡萄酒酿酒股份有限公司和加拿大冰酒出口第一的奥罗丝公司在北京签订协议，张裕出资5000万元，持股51%，奥罗丝持股49%，打造世界最大的冰酒酒庄。在引进外资上，张裕又一次把控制权牢牢的抓在了手里。

从去年引入意大利意迩瓦公司和国际金融公司实行改制，到此次和加拿大企业合资，张裕已换成"国际化"面孔。它不仅在股本结构上融入了外资血液，且是国内酒水行业引入外资次数最多、战略投资者涉及国别最多的企业。

但在数次外资并购中，张裕并没有“改姓”，所有的合资公司，都以张裕的名字在前，甚至股改后的张裕，并没有让两大外资伙伴走上控股资本的前台。

国内行业巨头如何在引进外资和保持民族企业独立地位上找到平衡点，避免被“斩首”？9月6日，记者专访了张裕总经理周洪江，他一再强调，“以我为主是最大前提”。

《21世纪》：到目前为止，在外资并购上，张裕共引进了多少合作伙伴？

周洪江：从2002年到现在，张裕一共有五六次和外资合作，涉及法国、意大利、美国、加拿大多国。

2002年，张裕和世界第二大葡萄酒生产企业法国卡斯特成立合资酒庄。去年，引入意大利意迩瓦和国际金融公司实行改制，成为国内葡萄酒企业中的“混血儿”。今年6月，和法国白兰地厂商法拉宾干邑公司签署合作协议，和法、美、意大利、葡萄牙等国共同出资兴建北京国际酒庄。这次，张裕又和加拿大的企业合资。

最近，张裕还将增加一个合资伙伴，和澳洲的一家企业正在谈葡萄酒主业上的合资。

《21世纪》：引入这么多境外战略投资者，张裕在合作中有什么原则？

周洪江：我们坚持“以我为主”为最大前提，即旗下的合资公司，张裕必须控股。就连张裕的改制中，意迩瓦和国际金融公司的股份分别为33%和10%，控股权仍然掌握在中国人手里。

这样的前提不仅是张裕企业的意愿，更是政府意愿。原因是张裕是有着114年历史的中国最早的工业化生产葡萄酒企业，目前已发展为中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业，年产量10万余吨。

《21世纪》：既然有这样的前提，张裕对合作伙伴选择的条件是什么?

周洪江：经营理念肯定要一致，首先要达成控股权是谁的问题。另外，实力强劲是张裕选择伙伴的必要条件。合作伙伴要么是世界葡萄酒行业规模较大的企业，要么是资金实力雄厚的公司。强强合作，才能最终提高张裕各方面的水平。

境外伙伴看重张裕的，往往是张裕在国内的品牌影响、销售渠道和团队，控股不一定是最重要的。

《21世纪》：在持股比例上，为了实现"以我为主"的前提，张裕的合资公司投资比例往往是51%和49%，双方是如何达成一致的?

周洪江：其实，只要控股权问题解决了，双方所占的资金比例多少，并不是主要问题，主要是双方协商的结果。当然，境外投资者会考虑借道张裕，投入的资金是不是值得的问题，比如双方持股比例如果是95%和5%，外方就觉得没多大价值。

《21世纪》：在引资方式上，张裕采取了哪些?

周洪江：一是张裕改制，引进了外方资本。二是张裕通过成立合资公司的方式，来实现和外方的合作。

《21世纪》：在合作中，张裕掌握了控股权，那么双方的分工是怎样的?

周洪江：和不同的外资企业合作，双方的分工有差异。如冰酒合作，奥罗丝除投入资金外，还参与运营，提供技术。国内市场由张裕来销售，国际市场双方协调销售。而白兰地的合作，法拉宾则只负责技术，销售全部由张裕完成。

但中方拥有控股权的好处在于，所有的品牌都是由张裕命名和经营。换句话说，不管合资公司的酒卖到世界任何地方，消费者喝到的都是张裕的酒。

《21世纪》：多次引进外资，张裕如何解决整合问题?

周洪江：和很多企业不同，张裕高层把很大精力放在了和外方前期的接触上，而不是把问题留在合资以后。这次冰酒合资，张裕和奥罗丝总经理米兰接触就长达一年多。

《21世纪》：如今，徐工案尚无定论，啤酒行业已面临外资"越线"控股权危机，青啤、燕啤，华润都有外资强势介入。请问，张裕引进外资后，有无约束机制来防止控股权旁落?

周洪江：关键就是张裕的股权问题。目前，意迩瓦和国际金融公司所占股份加起来是43%，和中方裕华投资45%仅差2%，一步之遥。

但是，早在当初的股权设计上，中方就考虑到了这个问题。张裕集团原来的大股东烟台市国资委持股了12%，就是为了起杠杆作用，就算外方增资，也很难超越中方的持股比例。

况且，还有一道"双保险"。四方协议中规定，如果谁股权要卖，四方中的各方优先考虑，且都要经出席董事会会议的董事或其代表一致通过。而一般公司董事会约定中，重大事项只要过半或2/3董事通过就可执行决议。由此可见，张裕中方把握控制权比什么都重要。