较之多数跨国药企在华CEO的“公式化”面孔与访谈，以及对中国市场的陌生感，潘大为显然给了媒体太多惊喜——毫不掩饰自己的情感与观点，对国内市场有透彻深入的解读。而这其实并不奇怪，在2009年9月担任勃林格殷格翰中国董事长兼首席执行官之前，潘大为已经在中国市场浸淫近20年，先后在西安杨森、赛诺菲－安万特集团等多家公司担任要职，建立了多个引领市场的品牌，被称为专业中国通，这样的经历在整个外企圈中也颇为少见。

　　激进强势的潘大为与看似保守的勃林格，这搭配似乎并不理想，却恰恰是勃林格寻求转变的开始。“我在2007年时已经退休了。后来，勃林格殷格翰总部说服我来做中国总经理，让我帮助勃林格中国公司改变原有的面貌。”潘大为透露，就他个人而言，重新返回中国的原因已不取决于金钱或是升迁，“我这辈子也不需要为钱而工作了，也不像其他很多中国区的总经理想靠中国这边的业务青云直上去总部任职。我只是愿意待在中国，我很热爱这个国家，也很喜欢和中国员工一起工作。”

　　为勃林格殷格翰投入注入新的发展动力，迈入第一梯队，这个挑战让潘大为感到兴奋。对于未来几年的发展路径，他已非常明晰且信心满满，“我们分成三个阶段：从2010到2012年，是追赶阶段，我们进入中国市场相对较晚，前几年也有投入方面的不足。未来3年，我们的投入力度将会非常大，我们要利用这些投入去追赶我们的竞争对手。在2013到2015年，是新产品的上市阶段，这3年时间内，我们将会上市6个“重磅炸弹”级的产品。2016到2019年，是成为市场领导者的阶段，随着新产品上市并进入报销目录，将带给我们巨大的销售额。伴随我们投入的增加和优秀人才的加入，我坚信我们会成为市场的领导者。”

　　相对于在处方药领域的强势布局，潘大为并不讳言勃林格殷格翰在OTC方面稍显劣势，“针对OTC这块，我们非常清楚，光靠我们现有的产品是没有办法成为市场领导者的。”2006年才进入中国OTC市场的勃林格殷格翰在该领域的产品组合较为单薄，只有2个品规。他明确表示了对并购的强烈渴望，“我们必须要购买其他公司的产品甚至去兼并其他公司。现在我们也在非常努力地寻找合作伙伴，已经有了3个可能的对象，目前不能透露名字。但可以肯定的是，我们会进行并购，还会进入一些包括中成药在内的新领域。”

　　作为一个中国通，潘大为显然对中国市场非常熟识。为了在2015年实现中国市场11亿欧元销售额的雄伟目标，潘大为制定的关键策略是把整个中国区域分成新兴市场和成熟市场：成熟市场，是指14个目前经济比较发达的省市，这也是其他公司关注的领域；新兴市场是17个经济欠发达的省份，但这些区域也是最具潜力的市场。为什么要做这样的划分？潘大为的解释是首先中国的地域非常广大，14个发达省份和17个欠发达省份，从整个市场或者是从客户来说，都是非常不同的，所以不可能整个中国都只采用一个策略，“我们针对不同的市场、不同的省份要采取不一样的策略。推广策略需要有差异，产品组合也需要有差异。”

　　面对记者们的各种质疑与逼问，潘大为显得淡定而又从容，不打太极，坦诚作答，再次显示了一个中国通的游刃有余。

　[对话]

　　领跑新兴市场

　　《医药经济报》：刚才您提到未来公司的3个发展阶段，包括2013到2015年会有6个“重磅炸弹”的产品上市，2019年会进入医保。我们知道，中国政府的药品审批，包括跨国公司的药品进入医保方面的程序非常繁琐。您为什么能这么乐观地估计6个产品能获得顺利的发展？

　　潘大为：首先，我们有非常好的创新产品。此外，我们可以提供扎实的药物经济学方面的数据。因此，我对我们新产品的发展很有信心。当然，我们也预留了一个时间段，并不是说上市之后马上就能进入医保目录，我们预留了2～3年的时间。

　　《医药经济报》：刚刚提到成熟市场和新兴市场的不同策略，新兴市场的具体计划怎样？

　　潘大为：关于新兴市场，我们面临着几个问题。

　　第一，我们获得的关于新兴市场的数据有限，所以不能很清楚地知道这个市场到底是怎样的，竞争和市场容量到底有多大。

　　第二是新兴市场的人才问题。大家知道，在欠发达省份我们要找到顶尖人才是非常困难的，中国经济发展不平衡，好一些的人才都往发达省份工作。

　　第三，新兴市场投入较低。14个发达省份也就是所谓的成熟市场，增长率达到了21%，而且在这些城市，回报的时间会更快，这也是为什么跨国公司都把主要投资放在这些成熟市场上，新兴市场的投入相对较少。

　　第四，关于产品组合。新兴市场可能和成熟市场不一样，这些地方经济欠发达，人们不是很富裕，主攻这些市场需要价格比较低廉的产品。这也是在寻找并购公司方面，我们所要考虑的一个问题，因为目前我们自己的OTC产品比如沐舒坦的价格相对较高。我们需要合作伙伴有价格较低的产品，但所覆盖的范围要比较广，这样我们才可以把整个产品线推广到全国。

　　《医药经济报》：勃林格殷格翰期望新兴市场对整个公司的销售额贡献是多少？在新兴市场的拓展是否也要等到进行一些并购活动后开始？

　　潘大为：新兴市场的策略和OTC这块的兼并、并购是两个独立的战略，这两个之间没有什么联系。我们的目标是加速新兴市场的增长，因为现在其他跨国公司可能还没有把注意力放到新兴市场上，我们想通过增加投入，率先加速在这个市场的增长。我们看重的是增长率而不是销售规模。

　　《医药经济报》：公司会采用什么方式开辟二、三线城市市场？国内企业大都是采用代理的方式。做二、三线城市不用代理，成立办事处成本会很高。

　　潘大为：我也同意您的观点。如果公司自己建办事处的话，成本会比较高，而且这样起步会比较慢。如果找代理，成本相对比较低廉，起步会比较快。但对于跨国公司来说，可能考虑的不仅仅是短期内的效应，而是长期的业务发展，所以需要对业务有一个很强的掌控，这也就是为什么很多跨国公司愿意牺牲一些短期的效应，也要自己去做推广工作。对我来说，我是有这样一个想法，看我们是否可以分成两个阶段，第一个阶段也会找一些代理来做，第二个阶段再把这些产品收回来。

　　《医药经济报》：跨国公司引入中国市场的新药大都集中在肿瘤、糖尿病等领域，并会对这些药的业绩有很大预期。虽然这些药的需求量很大，但中国政府和老百姓的支付能力有限，中国市场的表现也可能达不到他们的预期。对这一问题您怎么看？

　　潘大为：的确，现在有很多跨国公司对中国市场的期望值很高，到时候有的会成为赢家，有的会输。虽然他们都有这样一个战略目标，但要赢得中国市场，关键还是在执行。执行就要靠人。这也是为什么我们公司现在要做一系列准备工作，当然，我们不能百分百地说我们肯定会赢，但我们希望可以通过一系列的准备工作增加我们赢的几率。

　　《医药经济报》：勃林格殷格翰去年的全球业绩增长率为9.7%，我想知道中国公司对这9.7%贡献了多少？

　　潘大为：去年勃林格殷格翰中国公司在全球所占份额还是比较小的，所以我们对这9.7%的贡献率也是非常小。但我们今年如果能完成销售目标的话，会对全球公司的增长率作出极大贡献。我预计会在15%左右。

　　《医药经济报》：刚才您提到公司总部对中国市场非常重视，我想知道除了中国人口众多及人口老龄化的原因外，还有什么其他因素？

　　潘大为：第一，因为去年国家公布了新的医改方案，而且在未来几年承诺要投入巨大的金额，一方面是增加基层医院的设施，另一方面是扩大医保的覆盖面。这是非常振奋人心的消息。从今年医保目录的更新来看，新的医保目录增加了79个新药。第二，在过去几年，各跨国公司在中国市场所做的疾病健康教育投入，极大地提高了中国医生和公众对疾病的认识及疾病的诊断率。第三，中国政府越来越重视食品和药物安全。虽然现在中国有些公众对中国政府在这方面的举措还有一些诟病，但我在中国待了这么多年，我觉得中国政府对食品和药物安全所做的努力非常大，改善速度也非常快，世界上没有一个国家可以像中国这样，在这么短的时间把食品和药物的安全性提高到这样的高度。