减少5亿美元成本、在美国关闭800家门店、裁减4000多名员工、做更多的顾客调查、打更多的折扣和做更多的广告……这些再平凡不过的举措，在星巴克这个无论有形资产还是无形体验方面都在逐渐萎缩的公司，舒尔茨所要面对的都是全新的事务。如何在这场香气四溢的咖啡大战中，让星巴克重新讨人喜欢，舒尔茨要面对最大的竞争对手或许就是他自己。

上班早高峰，在纽约最繁华的第五大道上，星巴克门店的海报上赫然写着：“如果您想喝咖啡又没有时间，为何不带上我们新推出的一美元免煮速溶咖啡去上班？”仅隔着一条马路，麦当劳打出的广告是：“用现煮咖啡来开始您美妙的一天。”

这场景实在让人产生错觉——一向受白领及中产青睐的星巴克居然开始走廉价快餐式速溶咖啡的路线；而从来备受指摘的麦当劳咖啡却在新鲜现煮上做起了文章。

席卷全球的金融危机似乎改变了人们诸多的消费习惯，包括喝咖啡。依旧萧条的就业市场让一杯4美元的星巴克拿铁咖啡看起来过于奢侈，而以前毫不重视咖啡产品的麦当劳，则在今年7月开始信誓旦旦地宣称，要从星巴克手里夺走庞大市场那一块属于咖啡的蛋糕。多年来价格只升不降的星巴克，日前终于宣布会在美国部分市场首次调低部分饮品的售价。

一场香气四溢的咖啡大战正在拉开帷幕。

56岁的星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨，大概是最不适应这场激烈的咖啡大战的人。现在他开始改变在股东面前保持自我与坚持己见的个性，“我不得不改变我的心态和思维”，他说：“在纪律与创新之间总是有个脆弱的平衡，不过现在维持这个平衡的重要性比过去更加突出了。”

咖啡店的灵魂

舒尔茨带领的星巴克曾是那样傲视群雄，创造过零售业的销售奇迹。尽管和苹果、谷歌或通用电气等高科技企业的翘楚相比，星巴克的底子很薄，但它取得的辉煌足以写进任何一本商业成功的案例集。

星巴克的成长史绝对是一部温暖的励志片。1983年，受到意大利之旅启发的舒尔茨，决定把喝咖啡的优雅体验带给当时只喜欢喝可乐和啤酒的“美国佬”。舒尔茨行事依赖直觉且一向很准，年轻的他没有经验也没有资金，甚至不懂这略带苦涩的饮料，单有一腔热情。1987年，当他从星巴克创始人手里买下6家咖啡店的时候，他就预感到星巴克以后一定能做大做强。

舒尔茨一贯主张的“不要害怕与传统智慧抵牾”的理念，在他领导星巴克的历史上可见一斑。别的公司以客户调查为基础制定产品战略，舒尔茨却不喜欢这种墨守成规的方式，他了解客户的方式就是亲自到门店去考察，他表示至今仍然会每星期访问25个不同区域的店面；别的老板会给员工制定极为严格的工作守则，舒尔茨却让员工随心所欲地以自己喜欢的方式来冲调关于心情的咖啡。

还有一大堆在别的CEO眼里视为平常，而他却不相信的东西。比如，他讨厌广告和促销这些常规的宣传手段，过去若干年中，星巴克的广告投入不到销售额的1%。毕竟每天行色匆匆的上班族手里拿着的星巴克咖啡杯就是最好的广告。“我们节省下的广告费用都用在租用街角最好的店面上了”，Arthur Rubinfeld解释道。他在90年代负责星巴克店面的扩张，最近重返公司以领导新的店面设计工作。

而大部分时间里，舒尔茨也不怎么关心成本开支问题。当时星巴克每年要新开上千家门店，最好地段的租金固然不菲，但速度永远比效益更重要，“利润”一词在舒尔茨的字典里从来就不是被优先考虑的项目。

当他2000年辞去CEO一职时，星巴克在全球已经开了3500家连锁店。1992年到2006年，星巴克的股票飙升了58倍！2007年的时候，星巴克在全球50多个国家拥有16000家门店，市值达到100亿美元，每天全世界约有700万顾客在星巴克喝咖啡。人们无法想象，一个出生于美国贫民窟、连血液都是咖啡色的犹太人，居然白手起家将咖啡的版图扩至如此之大。

教父的挣扎

也许是发展得过于迅速，一抹乌云不知不觉投影在2007年星巴克的年报中。数据显示，美国店面的客流量和单店销售额十几年来首次出现下滑，公司股价应声下跌，到了2008年1月，股价几乎下滑了一半。华尔街发出的信号让星巴克的股东警觉起来，舒尔茨临危受命重新出山，试图力挽狂澜。

但他对公司的日常管理已经生疏，对市场的变化也毫不在意。金融危机带给星巴克的影响远比预计的大得多。2009年第一季财报显示，公司的利润跌幅高达69%，并且更广泛的经济低迷将会降低大家对昂贵的星巴克的需求。

而麦当劳想要分一杯羹的市场行动也按计划马不停蹄地展开。在这场被称述为“快餐王者与咖啡教宗的竞争”中，短短一个月，麦当劳的现煮咖啡就以迅雷不及掩耳之势抢夺了一部分星巴克重要的欧洲市场。

但星巴克面临的困境绝非源于与麦当劳的竞争或是金融危机的降临，就连舒尔茨自己都承认：“星巴克现有的绝大多数问题都是咎由自取。”过去10年里，星巴克一直因漂亮的财务报表、充足的现金流以及一路飘红的股价而沉浸在自我膨胀的情绪中。在北美，甚至由于门店的过于密集，还出现“自己打自己”的情况，直接导致门店之间销售额下降。

应该是改革的时候了。但舒尔茨却犹豫了，因为他曾说：“真正的成功者必定坚持原则”。对舒尔茨来说，成功一向是以他自己的标准，而非他人的标准来衡量。可在金融危机面前，他也不得不低头，努力从矛盾的挣扎中更清醒地看到前行的路：若不想牺牲品质，又要提高利润，大刀阔斧的改革就必须进行得更惨烈，星巴克必须改革。

他是说做就做的人。仅在去年和今年，舒尔茨就关闭了美国的800多家门店，裁员4000多人，这两个数字还会进一步上升。“我们经历了巨大的变化，”Alstead这位从1992年就在星巴克工作的员工说道，“而目前正处于阵痛的过程中。”

此外，星巴克开始做更多客户调查，投放更多广告。

在现实和梦想之间，舒尔茨需要暂时放弃属于自我的那一部分——若想要让梦想重新起航，就先必须打破原来的梦想。“我们得重新来过，”舒尔茨说。“我们曾经不再询问：我们如何才能做得更好？而是觉得我们在这方面有与生俱来的能力，现在我要说，这种状态结束了。”

于是，人们惊讶地看到素来单枪匹马的舒尔茨率领钦点的一批职业经理人一齐出现在改革后的咖啡航母上。要是在5年前，这群经理人的那些能让公司盈利的办法，是特立独行的舒尔茨嗤之以鼻的，更不消说付给他们高额的薪酬。但如今，舒尔茨要放下自己的骄傲和或许有点过时的理念，不管怎样，带领星巴克走出目前的困境是最要紧的事情。

这是关于生存的哲学命题——你得先活着，然后才能活得好。

精英带来的改变果然卓有成效。美国部总裁巴罗斯开始训练员工们按照标准的“6步法”来冲泡咖啡，而不是让他们像以往那样随心所欲；同时，培训咖啡师把制作一块糕饼的时间从原来的45分钟缩短到20分钟。标准化培训的直接效果就是，在3个月里为星巴克节省了6000万美元。

舒尔茨还花重金从雅虎请来史蒂芬·吉列做首席信息官，管理各个分店的即时数据，这些销售数据能让舒尔茨了解到不同时段顾客的消费心理，制定新的营销手段。数据告诉舒尔茨，很多来星巴克的客人都会携带笔记本在店里蹭免费的无线网络，他们一般只点一杯咖啡，却能在店里坐两个小时。提高这些顾客的二次消费就是星巴克能把营业额翻一番的方法。

今年3月，星巴克推出的一美元速溶咖啡显然是一步险棋。如果成功了，就像当年决定出品加奶加糖的瓶装咖啡并在街头巷尾的超市中售卖一样，新的营销手段会给品牌注入新的活力，而不是稀释品牌；如果搞砸了，那么星巴克就真得丧失高端咖啡的口碑了。

尽管舒尔茨对速溶咖啡的前景很是乐观，因为他认为咖啡消费市场正在发生裂变，推出免煮速溶咖啡是为了重新定义速溶咖啡的种类，创造新的咖啡消费习惯，扩展顾客群，开发新的收入来源。很显然，舒尔茨如此自信的原因是因为信息官收集来的数据告诉他，全球速溶咖啡巨大的市场对星巴克来说是难以错失的良机，现代社会的移动性逐渐增加，消费者对携带方便同时又风味绝佳的免煮咖啡的需求也是空前的。

但那些热爱星巴克的粉丝们指责：一美元免煮速溶咖啡是星巴克精神沦落的铁证。对舒尔茨来说，推出速溶咖啡是需要勇气的，因为他比任何一个星巴克的客人更希望自己能提供给顾客的是尊贵美好的体验，而不是廉价的服务或冰冷的数据。

一个人战斗

幸运的是，过去19个月的变革，舒尔茨让星巴克有了翻天覆地的变化，这艘咖啡航母正在显示复苏迹象。截至6月28日刚刚过去的第三财季，星巴克终于扭亏为盈，实现利润1.515亿美元，而上年同期亏损670万美元。

不过，人们仍然相当矛盾。让那些咖啡师习惯于咖啡制作的标准流程，这多少让人联想到麦当劳柜台上那些做着松饼的家伙。从创立星巴克之初，舒尔茨就一直把顾客体验放在首位，他希望星巴克卖的不仅仅是咖啡，更是喝咖啡的体验，咖啡馆是一个浪漫、温馨、充满现场感的地方。事实上，星巴克和舒尔茨近30年来一直在顾客体验和控制成本之间寻找平衡点，只是很难罢了。

在高速扩张的那十年，也就是舒尔茨卸任CEO的时间里，星巴克的变化几乎全都是为了迅速扩张和降低成本而服务，所付出的惨痛代价就是忽略了这么做最终会破坏顾客喝咖啡的终极体验：自动化的浓缩咖啡机替代了原来充满质感的手动咖啡机；提前研磨并密封包装好的咖啡豆在延长了使用寿命的同时，也抹杀了咖啡豆四溢的香气；店里舒适柔软的沙发越来越少，取而代之的是体积小巧、冷冰冰的的木制桌椅。

而在星巴克越来越重视的中国市场，星巴克的粉丝们也悄然发现，他们钟爱的充满小资情怀的咖啡店正在“偷偷摸摸”地进行成本压缩：搅拌棒换成了塑料的，雀巢牛奶变成了国产的某品牌，进口的蓝莓奶酪蛋糕变成了东莞的，连杯托都换成了廉价货。更糟糕的是，由于管理不善，有的门店里经常会聚集一群吸烟和喧哗的年轻人。

想当年，星巴克刚进入中国的时候，要是别人知道你在星巴克，就会投来羡慕的眼光。那时，这可是比买一件“维多利亚的秘密”的内衣还要时髦新潮的事情。而今天的星巴克，只能让人感觉那里是一家昂贵的快餐店而已。唯一的好处大概就是能蹭免费的无线网络了。

舒尔茨更是直言不讳地说道：“星巴克已经成为了我极度讨厌的那种没有灵魂的企业。” 他的星巴克必须是强大的、受尊敬的、充满激情和想象力的。思量再三，舒尔茨决定把星巴克的脚步放得再慢一些，将全球新店开张的速度降低近30%，一来是改善财务状况，二来专注于顾客体验的调整，进行“复兴咖啡”的改革，开几家咖啡概念店。让星巴克重新讨人喜欢，这个庞大的工程足以让舒尔茨兴奋不已。

当他带领星巴克走向下个纪元时，舒尔茨最大的竞争对手或许就是他自己。