用科学发展观统领公司规划

    记者：据了解，华北公司“十一五”发展规划已经尘埃落定，您能先说说这方面的情况吗？

    马宗林：华北公司“十一五”发展规划在今年公司一届三次职工代表大会召开时已经正式出台。华北公司始终坚持把发展作为第一要务，围绕公司发展目标，我们制定了公司“十一五”发展规划等六项规划，形成了今后五年公司发展的目标体系。公司“十一五”发展的总体目标是：全面落实科学发展观，基本实现电网发展方式和公司发展方式的根本转变；电网输送能力、资源优化配置能力和抵御事故能力显著提高，基本形成华北电网“七横三纵”骨干网架；公司投融资能力、盈利能力、发展能力和创新能力显著提高，基本建成“一强三优”现代公司。

    记者：我们注意到，国家电网公司提出的“两个根本转变”的发展思路，在华北公司的“十一五”发展目标中得到了充分体现。那么如何推进“两个根本转变”的实现？华北公司有哪些思路？

    马宗林：国家电网公司“两会”提出实现“两个转变”的发展思路，是国家电网公司党组落实科学发展观的具体实践，也是建设“十一五”现代公司的必由之路，更是华北公司的发展指南。

    对国家电网公司提出的“两个根本转变”，我们进行了深入思考，并将其与华北公司的实际相结合，明确了自己的发展思路。具体到电网发展方面，我们在华北电网500千伏“七横三纵”骨干网架的规划和建设中，向上将以国家电网规划为指导，承接特高压骨干网架，服从和服务于特高压的建设；向下，要指导区域内省网、城网以及农网的规划建设，促进各级电网协调发展。在公司发展方面，我们要树立全局思想，强化大局意识；在公司内部管理体制，运作机制，管理的方式、方法、手段等各个方面，加快改革和创新，不断提高经营效率和经济效益，以适应国家电网公司集团化运作、集约化发展、精细化管理的要求。

    记者：在实现“两个根本转变”中，华北公司采取了哪些重要举措？

    马宗林：我们着重抓住了以下几个关键点：一是做好科学规划。规划是对发展战略目标的细化和深化，科学的规划是实现发展战略目标的必要前提。二是从体制、机制着手，推进管理创新。从根本上解决制约发展的深层次矛盾和问题，充分激发、释放公司发展活力。三是加快科技创新。健全公司科技创新体系，加强科技资源整合，加大投入，围绕电网发展关键问题开展技术攻关，促进科技成果转化，推动电网全面技术升级。四是加强信息化建设。实现以信息化带动生产自动化、促进企业管理现代化，努力打造国内领先、国际一流的数字化华北电网。五是加强人力资源开发和管理。创新人才管理体制，健全人才激励机制，搭建人才成长平台，为公司改革发展提供人才保证。六是加强企业文化建设。通过文化力的提升，调动好、保护好广大员工的积极性，增强公司凝聚力，实现公司的管理提升和可持续发展，提升公司核心竞争力。

社会责任是企业发展的“风向标”

　  记者：不久前，国家电网公司正式发布了《国家电网公司2005社会责任报告》。有评论说，作为我国中央企业对外发布的第一份社会责任报告，它对相关企业、整个电力行业乃至整个社会都将产生深远影响。对此，您怎么看？

    马宗林：刘振亚总经理在谈到企业社会责任时说：“与社会的和谐关系，是企业赖以生存发展的长久之道，要想成为‘百年老店’，就要尽社会责任，社会责任是企业分内的事情。”我觉得这是一种真正的企业家进行哲学思考的方式和手段。当众多的企业都形成这样的认识并切实承担起自己的社会责任，就会凝聚为一股巨大的力量，不仅可以促进企业的成长壮大，也必将推动社会的和谐进步。

    电力作为上游产业，是经济社会发展的重要动力和保障。华北公司作为建设运营电网，确保电力供应的主体，承担着重要的经济责任、政治责任和社会责任。以电网的科学发展推动电力工业健康协调发展，为全面建设小康社会提供安全可靠的电力保障，是我们的重要使命，也是经济社会发展的客观需要。我们企业经营管理的逻辑是始终把社会的责任放在首位。

    记者：那么，您认为“落实科学发展观、实现两个转变”对企业更好地承担社会责任有哪些意义？

    马宗林：《国家电网公司2005社会责任报告》是我国中央企业对外正式发布的第一份社会责任报告，华北公司正在积极、认真地贯彻落实并向社会广泛宣传。以科学发展观为指导，无论是电网发展方式的转变还是公司发展方式的转变都将促使我们更好地服务党和国家工作大局，服务电力客户，服务发电企业，服务社会发展，树立起负责任国企的良好形象。同时，将有利于确保安全可靠供电，维护企业稳定，促进区域经济社会协调发展。

    记者：说到承担社会责任，我们很容易联想到华北电网“政治保电”的特殊性。特别是2008年北京奥运会的举办，天津滨海新区的开发，唐山曹妃甸工业区的建设，京津冀都市圈的发展，无疑都将给华北地区的经济带来新一轮的腾飞。在这种情形下，华北电网会呈现出哪些新特点呢？
    马宗林：我从三个方面来详细谈一下这个问题。

    从区位上看，京津唐电网是华北电网的核心，是最大的受电端。从华北区域来看，由于资源条件差异和生产力发展水平不平衡，决定了内蒙古和山西的电能向京津唐电网输送的远距离、大范围“西电东输”格局。去年，华北电网500千伏网架对电量的资源配置达到600亿千瓦时。

    从地位上看，北京地区是是京津唐电网乃至华北电网的负荷中心，保首都安全可靠供电任务光荣而艰巨。北京供电无小事，政治保电任务一个紧接着一个，北京电力公司一年中的很长时间都放在了政治保电上。

    从网架上看，华北电网的网架比国内任何一个电网都要复杂。去年“5.25”莫斯科大停电事故发生后，我们对华北电网进行深入分析，结论是存在着非常大的问题和隐患，这对保首都安全可靠供电提出了巨大的挑战。华北电网在送电方面，既存在着静态稳定也存在着动态稳定的问题；在受电方面，既存在着静态稳定也存在着热稳定的问题。而且，“西电东送”的4个500千伏大通道，都经过太行山和燕山山脉，地理条件极为复杂，最长的线路达到了500多公里，点多线长面广，外力破坏时有发生，保证电网安全形势严峻。

    面临这一系列问题，我们进行了深入思考，既考虑现实状况又考虑历史成因。从区位上思考，既着眼政治因素又要着眼经济因素；从电网本身思考，既遵循电网的技术规律又遵循市场规律。因此，我们必须树立和落实科学的发展观，牢牢把握好电力发展的技术规律、社会主义市场经济规律和经济社会发展规律，以审视、观察、分析华北电网存在的主要问题。

    记者：4月24日，国家电网公司和北京市政府共同启动了奥运电力工程，标志着保奥运供电进入了倒计时。作为担负保奥运供电重任的华北公司领头人，您是否感到肩上的担子很重？

    马宗林：我们首先充满自豪，同时深感责任重大。奥运会作为一项全球性体育赛事和综合性社会文化活动，需要稳定充足的电力供应。国家电网公司成为北京2008年奥运会合作伙伴，必将充分保证北京奥运会的电力需求，确保奥运会的成功举办。作为国家电网公司的子公司，我们将举华北全网之力，集华北电网之智，争取圆满完成好这次重大赛事的保电任务。

    记者：具体做了哪些工作？

    马宗林：目前我们正在积极推进奥运电力工程的实施。2008年前将建设完成这么几个项目：一是配套奥运场馆地区新建220千伏黄寺、红军营、奥运村输变电工程，新增变电站3座、变电容量122万千伏安，线路6条，长43公里，投资约16.7亿元。二是新建奥运场馆配套110千伏南泥沟、安慧、五棵松、奥运水上公园输变电工程，新增变电站4座、变电容量40万千伏安，线路8条，长38.6公里，投资4.2亿元。三是奥运中心区电力隧道和110千伏架空线入地工程、奥运场馆及配套设施外电源工程、奥运场馆周边59条道路和5座桥梁改扩建相关的10千伏架空线入地工程等奥运配套其他工程，投资约21.3亿元。

管理是可以跨越的

    记者：您上任后提出了两个管理上的转变：一个是从职能管理向流程管理的转变，另一个是从设备管理向资产管理转变。能具体谈谈吗？

    马宗林：具体地讲，是从体制、机制入手，推进管理创新。在管理体制方面，建立一体化、专业化的超高压运行管理体制。规范物资管理，建立集约化物资管理体系，降低采购成本。理顺电网建设管理新体制，对500千伏和220千伏电网工程建设实施集中统一管理。推进集约化管理，成立了公司招投标中心和资金结算中心。

    我们的组织机构也作了调整。去年底，按照国家电网公司的部署，我们坚持“资源整合，结构优化”的原则，对本部的组织结构进行了调整，调整后本部编制内共设置16个职能部门，编制外按专业管理设置8个中心，管理机构由原来的32个减为24个，减少了25%。通过本部组织机构调整，理清了管理界面，补齐了缺失的职能，优化了业务流程，公司管理效率得到进一步提高。在此基础上，规范基层单位组织机构的工作也正在进行。

    另外，通过创新对标模式，深化了同业对标工作。冀北五个供电公司与山东市级供电公司开展了同业对标对口交流，认真学习和借鉴先进管理经验，提高了对标的针对性和实效性。

    记者：我手头有一份华北公司的“折子工程”资料，可以看到上面的每项工作都布置得非常清晰明确，任务分解到了具体责任人，这是不是您所说的流程管理的一个方面？

    马宗林：对。“折子工程”最初指的是由北京市主管副市长分工负责，相关委、办、局及承办单位协调配合的重要工程项目，它要求做到任务、时限、责任明确具体到位，确保落实。我们把它引入到公司管理中，将有效促进公司各项任务的落实。

    记者：您刚才提到“用信息化管理的方法固化流程”，这是不是“建设数字化华北电网”的一部分？

    马宗林：我们瞄准世界先进水平，调整发展思路，制定了公司“十一五”信息化发展规划，确立了建设数字化华北电网的战略目标。今年，公司将完善通信网络，为数字化电网和信息化建设提供高质量无阻塞的通信网络平台。年内建成500千伏生产管理信息系统，初步建成企业经营管理平台和协同办公平台，基本建成国内领先的数据网络中心，启动建设一体化能量管理系统和电力市场技术支持系统。完成信息化三大标准体系建设，健全信息安全风险评估机制和应急处理机制。

    记者：据了解，从去年起，华北公司实施了绩效管理，还聘请了埃森哲公司进行合作，目前进展情况如何？

    马宗林：绩效管理起源于上世纪70年代的美国，在90年代传入中国，它以完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被誉为管理者的“圣杯”。

    绩效管理及评价可以把企业的战略使命转化为具体的目标和评价指标，对企业的生存、发展起着关键的作用。同时，对经营者的业绩进行客观、正确的评价，有助于建立有效的激励与约束机制。

    华北公司正处于快速发展期，资产、收入不断增长，但资源分散、经营粗放的问题仍需有效整合。在这种情况下，从去年下半年开始，我们与国际知名的埃森哲公司合作，对公司内部管理进行诊断，查找差距和不足，明确核心业务，明晰经营战略，重新设计业务流程，建立了与公司发展战略目标紧密联系的绩效管理体系。运用平衡计分卡的方法，按照“财务目标、客户与市场、内部运营、学习与发展”四个维度，初步建立公司整体绩效管理体系。绩效管理体系的建立，改变了以往单纯的结果考核模式，不只以成败论英雄，实现结果考核和过程管理并重。

    目前，我们已经初步建立起公司整体绩效管理体系，年内实现公司本部全员绩效管理。通过绩效管理体系的推进，促进了其他管理手段的完善，逐步建立了公司的绩效管理文化。同时，我们正全面推进薪酬制度改革，建立以岗位薪点工资为主的基本工资制度。

    记者：您的管理体系内容真的很丰富，很值得玩味。最后我们想知道，您欣赏什么样的管理风格？

    马宗林：以人为本，春风化雨。

    马宗林简历

    马宗林，1957年生，山东省威海人，中共党员，研究生学历。

    1982年毕业于山东工学院电力系统及自动化专业。历任山东苍山供电局副局长、局长，山东枣庄电业局、泰安电业局副局长、党委委员，山东菏泽电业局、淄博电业局局长、党委委员，山东电力工业局企管教培部主任、科技教育部主任。1998年9月任福建省电力工业局副局长、党组成员。2000年6月～2004年12月先后任福建省电力有限公司副总经理、党组成员、总经理、党组书记、董事长。2004年12月任国家电网公司建设运行部主任。2005年4月任华北电网有限公司副总经理，党组成员、副书记（正局级）。2005年9月任华北电网有限公司总经理、党组副书记。

    华北电网有限公司简介

    华北电网有限公司是国家电网公司的全资子公司，是由北京电力公司、天津市电力公司、河北省电力公司、山西省电力公司等多个企业组成的法人实体，其中北京电力公司和天津市电力公司是华北电网有限公司的分公司，河北省电力公司、山西省电力公司是华北电网有限公司的子公司。

    华北电网有限公司主要经营和管理华北电网，负责华北电网输电、电力购销及调度交易服务，培育区域电力市场，运行应急调峰电厂及电力设备维修、基建施工、设备改造、科研、人员培训等业务。

    华北电网有限公司注册资本金600亿元人民币，2005年年末资产总额1666亿元，净资产591亿元。2005年，华北电网有限公司售电量2729亿千瓦时，同比增长14.57%；主营业务收入净额1242亿元，同比增长22.72%。

    采访手记：春风化雨因知时

    曾听说，大企业的掌门人，都应归为管理大师一类。与他们交流，是一次视野的开拓，知识的充电。在与马宗林的对话中，我们感受到了这一点。马宗林缜密的思维、机敏的应变以及极有逻辑性的表述，让人很难想像他每天应对的是大量的事务性工作。

    我们采访他那天，刚好是他到华北电网有限公司就任一周年的日子。员工们说，这一年，是华北电网有限公司有史以来改革力度最大的一年，也是公司变化最多、发展最快的一年。这种变化是系统的，全面的。他根据主营业务重新设计了华北公司的管理流程和组织机构，对生产、基建、营销等流程进行了改造，机关26个部门整合重组为16个，各部门间职能衔接更加紧密，责任更加清晰。这种改革，空间上不漏下每个点，时间上每天每月都在进行。7大类108项“折子”工程是108个军令状，从2006年年首排到年尾，限时定量完成。

    “这么大的工作量能按时完成吗？”看着这本长到令人眩目的“折子”，我们问几个责任部门的负责人。

    “能！”他们的回答是一致的。

    “能”就一个字，背后是沉重的责任和繁难的工作。这个字，当北京奥组委负责人看着40余项奥运会配套电力工程列表，发出能不能按时完成的疑问时，被马宗林使用过。这个字，正被华北公司的各个部门、基层单位甚至是班组快速复制着，在每一次挑战来临时使用着。这，就是领军人物的人格魅力。

    在马宗林的管理风格中，系统化与精细化不矛盾，大刀阔斧与和风细雨也不矛盾。华北公司的企业文化由三部分组成：安全文化、服务文化和廉洁文化，无不包含着以人为本的管理思想。谈起对管理的认识，他引用了几句杜诗：好雨知时节，当春乃发生。随风潜入夜，润物细无声。他说，管理者一定要注意选择合适的时间、方式，把握时机，掌握特点。尊重人的心理需求，才能做好人的管理。