谁最有权威对中国南车集团洛阳机车厂的ERP建设发言?

　　刘晓冰。1992年毕业于联邦德国Dortmund大学获工学博士学位的刘晓冰教授，现为大连理工大学博士生导师，担任大连理工大学CIMS中心主任、机械学院自动化技术研究所所长、管理学院企业管理系系主任等职务。而作为国家863计划-CIMS主题应用示范工程专业专家组成员，刘晓冰教授一直将洛阳厂作为企业信息化建设的研究点，数年来坚持关注。

　　不可忽视的企业主导作用

　　记者:您给洛阳厂的信息化建设一个怎样的定义?

　　刘晓冰:洛阳厂的企业管理信息系统覆盖了企业的核心业务流程，是典型的企业ERP工程。

　　记者:目前中国的现实是ERP实施失败率极高，决定实施就是决定承担风险，洛阳厂在这一项目中所承担的风险有多大?

　　刘晓冰:洛阳厂是铁路行业企业，专业性极强;是机车修理企业而非新造企业，工艺流程中几乎没有批量生产这一概念，全是个性化定做。这一切，决定洛阳厂的ERP实施工作量大、业务面宽，工程的风险更大。

　　记者:客观而理性地讲，洛阳厂的成功应该是部分成功或阶段成功，在您看来，他们为什么能成功?

　　刘晓冰:洛阳厂之所以成功，首先体现了企业在项目全过程中的主导作用;其次企业与系统开发企业建立了伙伴式的长期合作关系，并且在工程实施过程中对企业的业务组织等进行动态调整;第三，在总体目标的指导下，对工程工作分阶段有序进行，保证了企业ERP工程的成功。

　　洛阳厂的经验可以表达为16个字:“企业主导，长期合作，动态调整，有序展开。”

　　实施伙伴的选择记者:总是说“企业信息化建设是一把手工程”，您认为洛阳厂是如何落实这一点的?

　　刘晓冰:ERP项目实施成功，首要的条件不仅是企业重视和一把手负责，还要有一个得力的贯彻企业领导意图和任务的组织体系，使项目实施工作组织有序，政令和任务落实畅通。

　　这才是对“企业信息化建设是一把手工程”这一概念的最有力的落实。企业不要只讲概念，要有自己真实的行动和切合实际的方式。

　　记者:我们给洛阳厂ERP建设的定义是--ERP之“我的方式”，是否确切?

　　刘晓冰:中国企业的ERP不能一揽子买来，这是业界通过多年交学费获得的共识。也就是如你们的新闻语言所说的--中国企业的ERP建设，需要一种“我的方式”。

　　记者:企业如何选定ERP软件开发和实施伙伴?

　　刘晓冰:软件开发和实施伙伴的选择非常重要。软件商不仅要提供软件，更重要的是与企业共同研究适合企业的软件模式和提供实施过程的服务，在项目的全周期进行合作，也就是建立对项目成功具有共同责任的伙伴关系。

　　洛阳厂选取了一个没有经验的伙伴，有其独特性，我认为这里面商业策略和成本因素占了很大成分。

　　我的建议是，ERP的成功实施需要企业自身做好技术、队伍等准备工作，需要一个有经验的软件开发企业，更重要的是要建立起长期的合作关系。

　　管理与技术的集成记者:我们感觉，ERP在中国的失败败在和机制的战争之中。

　　刘晓冰:在ERP的实施过程中，不可避免地会触及企业的管理体制和组织结构的变动，涉及部门业务职责的重新分配，要求企业随着项目的进程梳理业务流程，进行简化、重组。这些都必须通过管理层作出大量细致的工作，落实ERP所要求的业务过程调整，制定出新的业务行为规范。这些，洛阳厂做得很到位。

　　他们的厂长胡洋在和我沟通时曾谈到，总觉得实施进程太慢。后来他自己分析自己的这种心态:因为他的工作想通过信息化实施的太多了，他对企业信息化建设有一种迫切之感。而最重要的是，在这种分析上，胡洋认识到，作为企业第一管理者，他目前的职责应是优化管理层次和流程为企业信息化建设提供保障。第一管理者的这种观念在现实中极为重要。

　　记者:从专家的视角来看，您认为洛阳厂ERP成功实施还有什么显著特点?

　　刘晓冰:洛阳厂ERP系统的成功实施还有一个显著的特点，就是企业项目组织领导对项目有一个总体规划和分阶段的目标。这个科学的方式保证了企业对系统的适应时间，而且从管理理念和业务规范上逐步加强，最后达到总体规划的目标。

　　记者:请您给洛阳厂ERP项目一个最后评语。

　　刘晓冰:总之，洛阳厂ERP项目的实施是一个企业实施管理与技术的集成过程，三分技术，七分管理，十分责任感。企业主导，体现了责任感，而长期合作、动态调整、有序展开，体现了管理与技术的有机结合。

　　洛阳厂ERP项目的成功实施，为中国ERP事业提供了又一个案例典范。