新浪财经讯 2009年12月19日，2009复旦大学EMBA年会在上海召开。图为内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司总裁卢文兵演讲。

　　卢文兵：非常感谢复旦大学能提供这样一个机会，也非常高兴和各位老板、企业家交流，在座可能众多都是我们的消费者，大家可能品过小肥羊的味道而不知道小肥羊是怎么样发展起来的。今天我想和大家共同交流学习，跟大家分享一下小肥羊成长起来的故事，后续对各位老板、企业家对自己企业经营有一种参考、借鉴。今天我的演讲题目是小肥羊成长之道。我重点和大家交流的是如何用资本撬动餐饮业，餐饮业是一个很大的行业，但是很分散。用资本撬动餐饮业这是我们小肥羊十年来走过的路。

　　我会给大家介绍三个部分。首先是小肥羊体系化的介绍。到今年我们发展成立10年，跟蒙牛一样，内蒙古两个做快速消费品的都是经历过10年时间。但是发展之路不一样，小肥羊刚刚开始的时候，只是一个不足400平方米的小餐馆。到08年我们在内蒙古上市，募集了7.8亿港币的资金，成为香港上市的一家公司。百盛集团购买了我们27.3%的股份成为我们最大的股东。在中国连锁餐饮企业当中，我们排第三位，肯德基是第一位，麦当劳是第二位，小肥羊是第三位，在中餐业务当中我们是排第一位的。我们的火锅餐饮是我们最大块的，第二块是我们火锅调料的销售，主要是销售到现代通路当中，包括大卖场、火锅店，我们的火锅调料是我们的一个发明，今年有1亿多的热销。第三块是我们的羊肉的销售。一方面满足自己的店，一方面销售到通路。到09年，我们店面有420多家，其中自营店130多家，还有260多加是加盟连锁。海外友20多家店。我们在海外还有20多家店面，也有直营有加盟。原来我们的海外公司很多是自营店，比如说日本、美国、加拿大、香港、澳门都是我们的自营店，经过近年来的收缩，我们把日本的店卖给了日本的合作伙伴，变成日本的加盟总代理，美国的店也卖掉了，加拿大上市之前，我们也卖掉了，成为加盟店。海外市场我们进行了调整，就是以国内为主，海外为辅的发展过程。去年我们加盟店和直营店汇总营业额有60多亿，自营店有13亿左右，今年有16、7亿的营业收入。从05年开始到08年年底，我们的复合增长率达到了40%。现在从我们的排名来讲，我们也是中国服务业500强，在品牌排行当中，我们排名100位左右，品牌价值79亿多。近年来，我们在带动就业，解决牧民的农副产品收购起到了很大的作用。我们十年间从一家个体餐饮店发展到最大的中餐连锁企业。这是我们的一个总结。

　　第二，我讲一下小肥羊快速发展的因素。从1999年到2003年年底，小肥羊在99年的时候是个体户，2002注册为有限公司，在2003年年底之前还是一家个体户，不能称之为一家公司。虽然已经作为有限责任公司了，但是实际情况来看，他还是个体户加个体户的组合。就是众多个体户的集合体，谈不上一家公司。从管理架构来说，他没有成型的管理体系，作为一家公司来说，真正的核心是运营体系，从发展模式来说是以加盟为主，小肥羊成立之后到04年年底，小肥羊发展的思路和战略就是以加盟连锁为主，我们店面最多的时候，公司有725家连锁店，直营店面不超过50家，大量的店面是加盟店，发展的路子来说也是走过了众多的弯路。到2005年开始，公司重新确定战略，确定以直营为主，加盟为辅的战略。开始重点发展自营店，经过05年07年三年时间我们在香港上市，在06年我们引进风投，变成一家由外商控股，外商投资的一家上市公司。04年年底的时候，总体来说，管理体系来说没有总部，只有诸侯。财务来说只有核算，品牌也没有商标，除了自己加盟店以外，还有很多的假店，我们假店最多的时候有5000多家，中国每一县都有一两家假店，那个时候官司也很多，一年打几十起，那个时候资金短缺，员工素质也比较低，当时的管理就像一个游击队管理方式，就是众多分散的个体户的组合的管理方式。2005年开始我们公司开始变革，变革当中主要的核心就是服务标准化，连锁的规范化的体系。我们是中餐当中最容易标准化的公司，因为我们是做火锅的，连锁规范化，当初连锁也不是规范化的话，产品进行精细化，沟通建立信息化的体系，还有我们国际化的战略，就是按照国际餐饮的方式来做国内的连锁企业，还有我们的管理系统化，我们内部管理进行系统化的改造。

　　从发展历程来说，小肥羊总结起来，之所以我们发展成为中国最大的餐饮企业，我想具体的因素有很多。我们从管理体系开始，国际团队、商业模式、经营理念、创新机制、多元化的股权我们进行了系统整合，经过三四年的时间初步建立起国际化的战略。百盛集团持有我们27.3%的股份，成为我们最大的股东。

　　餐饮行业的市场是非常大的，但是没有大的餐饮企业，没有大的集团公司，也没有大的品牌。像牛奶行业，去年年底那么多大企业，牛奶行业也就是一千亿的市场份额，但是中国餐饮企业有1.5万亿的市场份额。2006年以来，每年的复合增长率达到16%以上。但是为什么没有餐饮的大企业，很大的原因就是层次低。小肥羊提出来做餐饮就是做理念，比如说我们的直营店面，我们每个柜台前面有一个刨肉机，我们规定一定要上一个天平。中国很多中餐企业在生意好的时候很多老板就开始要么是涨价，要么是减量，要么是降品质。过了一段时间之后，消费者会发现你的菜品下降了，价格下降了，消费者觉得你的店贵了，他就不去吃了。其实中国的众多餐饮层次低，是因为他的管理层次低，管理者的层次低，理念低，他只想着短期利益。所以我们提出做餐饮就是做理念。比如说老板定了一个观念，财富观方面，就是吃亏是福，有舍有得。第二方面是说我们领导者的胸怀，这个当中大家很清楚，作为一个企业来说，胸怀有多大，企业就有多大，心有多大舞台就有多大。你胸怀小这个企业是做不大的。尤其是餐饮企业，餐饮企业管理非常难，像我们160多家直营店，分布在28个省市自治区，像新疆只有两家店，要派个经理来管，有的时候管理起来非常难。这个店的好坏和经理有很大的关系。对于我们来说，我们有的店生意特别好，有的就是特别差，实际上就是店经理的素质不够，管理不好。这个时候管理起来压力特别大。所以老板胸怀大的意思是说，最后把我们公司股权多元化。一开始的时候，我们两个创始人的股份是100%，然后降到60%，现在降到20%，现在公司店经理以上的员工都有股份。通过这样的机制，把大家整合起来，让大家觉得工作的时候是为自己工作。这种模式采取了之后，这就完全取决于理念。这是我们讲的领导者的胸怀。

　　第三是资源整合，我们首先用资本来改变传统行业。比如说我们这里有很多的加盟店，我们近几年小肥羊发展当中有很大的一条，就是我们用融资的资本，比如说国内我们搞了增资扩股，又向外资融资，06年融资2亿，08年上市又融资了7亿，我们就是发展我们的店面，加盟店好的我们收购过来，把他的店员也收购过来。比如说一个店有100万的利润，我们就按照300万给买过来，对于开店的人来说很划算，而对公司来说也很划算，因为我们估计开一个店投资回收需要三年。只要这个店发展的好我们收过来就少了培育期。所以我们用资本撬动这个行业。

　　另外我们用现代管理改造这个行业，餐饮企业的管理水平比较低，肯德基进入中国20多年，84年开始进行整合，到了2009年的时候，他们已经拥有3000多家店面，它的营业收入大概是400多亿，利润有30多亿人民币。20年来，中国百盛成为世界百盛非常重要的市场，占据了1/3的利润。为什么？就是因为他结合华人的市场来进行改变，调整的好，连锁发展的快，而我们的市场又非常大，所以他有很大的发展，他的内部管理也非常好。所以这也是作为企业非常重要的关键。

　　创新方面，作为餐饮企业来说，和任何企业都一样，都是需要做很大的创新。因为餐饮企业，消费者的忠诚度比较低，因为像服装行业、汽车行业顾客忠诚度很高，只要你买了产品之后，很多年不会改变对你的产品忠诚。但是餐饮行业忠诚度非常低，一有新的餐饮方式出来，消费者就会体验新的餐饮方式。所以创新非常重要，其实为什么大陆的中餐企业做的不好，就是因为创新不够，创新不仅包括你的产品，包括你的餐厅设计，包括你的经营模式，包括你的服务等等的方面，这几年小肥羊创新方面也抓的很好。我们的理念是想他人所想，先人一步。我在做路演的时候，我看到日本有一家基金公司上面挂着一个牌子上面就写着，想他人所想，先人一步，只要你先别人一步，你就走在市场的前面，你就拥有最多的消费者。所以我们要做这样的创新。小肥羊2001年进入上海之后发展非常快速，但是近年来发展慢了，为什么呢？总的来说就是我们的创新有点滞后，所以从今年开始到明年上半年，上海的小肥羊将会有很大的创新。模式创新方面，比如说过去我们以加盟连锁为主的企业，现在我们变成以直营连锁为主的企业，过去小肥羊是餐饮为主的，后来我们为了保证质量，我们建立了后台基地，我们有最大的羊肉屠宰场，我们的肉业公司，是整个肉业公司当中排到七八十位的屠宰企业，是中国最大的羊肉屠宰加工企业，为什么要建立后台呢？就是要保持我们的质量，保持标准化，保持我们的创新。所以我们要建立基地，我们最早建立了火锅调料加工基地。我们还有物流配送中心，这是一种模式的创新。因为只搞餐饮不做后台的企业，我们感觉不会长久。我们的产品创新当中，我们的核心就是标准化，小肥羊这个企业走到今天，99年我们创始人研发出了一个不蘸小料涮羊肉的创新锅底产品，这是我们最核心的东西。我们可以对羊肉做260多个部位的分割，多样化的涮品，这是我们产品创新的角度。

　　店面创新方面，我们是要顾客价值最大化，包括环境的设计和其他部分的创新。

　　模式创新方面，我们从原来的加盟连锁为主发展为直营连锁为主。我们从原来国外为主的发展战略转变为国内为主的发展战略。

　　还有我们的独特商业模式，我们的核心是品质大于天，因为我们做餐饮的企业，我感觉中国的食品发展潜力非常大。前30年我们经济的是量的问题，今后我们要解决的是质量的问题，品质的问题。大家去过很多的国家，国外的产品细分非常多，高端的人群一定要吃好的东西，吃价格很高，品质很好的，中端要吃普通的，低端的客户要吃大众化的。食品市场在中国来说是非常大的，但是细分并不够。但是最终的核心是品质大于天。5年的时间，我们建立了中国最大的羊肉屠宰加工基地，最大的火锅调味品加工基地，也建立了稳定的羊肉陪送系统。我们通过建立后台基地，通过标准化拉动千万的消费者，满足我们的供应。这个模式是小肥羊比较成功的模式。这是围绕品质控制方面的。

　　第四，我们建立了多元化的股权结构。我们的核心是让耕者有其田。一开始的时候，创始人两个人，注册资本50万。2002年成立有限责任公司，注册资本3000万元，股东10个人。我就是那个时候入股的，当时有朋友问我，为什么敢投资呢，我说我跟老板聊的时候，我问了一下老板，能不能看一下你的报表。他说可以啊，要不然你给我找一个财务总监。我看过很多民营企业，他的盈利模式非常好。我说你要入股，必须要找人入股改变你的股权结构，最后是老板是董事长，老婆是二股东，儿子是三股东，我说这样的企业你永远不能上市，因为你必须要改变你的股权结构，决策机制。我们发现这个企业他不是家族企业，而且他的老板思维非常的开放，我就用了两个小时就把钱投了过去。但是这个回报率非常高，当时投的钱一年的分红就分回来了。到2005年的时候，我又做了一个增资扩股，因为04年年底的时候，企业资金特别短缺，当时根本无法贷款，因为作为餐饮公司属于轻资产公司，找银行银行是不贷款的，后来找担保公司，担保公司说，你给你担保可以，你把一半资金给我用，我说这个风险更大。到05年的时候，我就说必须要增资扩股。这个时候我一股卖了5块钱，我2002年入股的时候，是一股1块钱。06年外资进来的时候，我们一股就12块钱了，也就是说到06年的时候，我的投资回报率已经很高了。这个时候股东发展到49个，把公司管理层和店经理以上的员工都做成股东了。我给他们描绘了了一个故事，三年上市以后，会有很多的财富增加。所以当中入股的人也很多，所以我们把公司改造为多元化的股权结构。2006年引进3I和普凯的2500万美金，总股本达到了1781美金，到2008年香港上市。

　　企业的管理体系我们要建立起企业的基因。在座可能有搞信息化的，我们的公司每年办公我们有着办公系统自动化，我们的后台系统是由软件公司开发的EAS系统，有物流、分销、加工等等的系统。连锁系统我们也是餐饮的连锁系统，这一块也是我们自己摸索出来的，用信息系统去改造我们的经营，包括我们还有对外的网站，最近大家可以看到，报纸报道了，小肥羊建立了人力资源信息系统，所以我们现在的信息系统是非常先进的。作为连锁企业，没有好的信息系统你管理起来难度会非常大，所以作为连锁一定要有好的信息系统。

　　第二就是餐饮运营系统，这是06年逐步摸索出来的。因为作为餐饮企业，你的运营管理怎么样，决定了你的企业未来如何，包括你如何开店、选址，包括运营标准体系怎么搭建，服务标准怎么建，培训体系怎么搞，包括产品营销怎么搞，新产品研发怎么搞。我们在上海买了3000平方米的写字楼，建立了中国最大的中餐企业运营管理体系，这个体系当中我们也招聘了很多先进的国际化的人才，标准化的管理加上规范化的管理体系，保证了我们快速作大市场。

　　同时我们建立了一个垂直的管理系统，包括财务、法律、监察、审计、人力等等。这个系统是比较完善的。我们的运营系统为什么建在上海呢？因为我们考虑到上海是时尚化，相对中国大陆来说，产业的要求更高，更加时尚化的地区。所以我们把营运的系统建在上海。

　　第六个方面，高效经营的团队是非常重要的。人才是企业的第一资源，搭建架构和团队是企业的首要工作。我们目前的队伍是游击队加上国际正规军再加上国际团队。我们的销售公司的首席财务管就是地道的上海人，是美国沃顿商学院毕业的，曾经在高盛工作，后来又到3i公司，所以我们的团队也是非常国际化的团队。但是我们的基础店经理是游击队，很多员工都是从基层干起来的经理。所以我们现在的部队是一个混合部队，但是我们的队伍既有实战经验，又有国际化的理念，我们的结合还是不错的。从2006年之后，我们引进外资之后开始搞齐全，公司拿出3%的股份给中高级管理人员。我们现在的齐全惠及400多个骨干。再一个是我们的培训，我们的培训机制也是比较好的，我们在包头建立起了职业培训学院，这是从团队的建设方面的。

　　这是我演讲的第二部分是关于小肥羊发展当中的故事。十年的时间从个体餐厅发展成为中国最大的中餐企业。大家知道全聚德(31.96,0.46,1.46%)，他的利润不到我们的一半，但是他们的股价是最高的，他在中小板当中成为市盈率很高的企业。像国内最近上市的一家企业湘粤情，是一家高端的中餐企业。上市的连锁企业只有两家，一个是味千拉面，一个是小肥羊。我想我们作为一个个体餐饮店发展到中国最大的中餐企业，这条路走的也是不容易的。

　　第三部分是讲一下我的思考。首先是餐饮行业是一个大市场，前景非常广阔。中餐当中最好的涮羊肉火锅，这是非常有科学性的。首先羊肉是所有肉类当中最好的，火锅是你自己喜欢吃什么，就吃什么，你缺什么补什么，每一餐饭你可以吃很多的东西，这比单一的中餐要好的多。比如说禽流感，你要是把肉放到火锅里吃的话，菌就杀掉了，但是你炒菜就不一定了。所以火锅非常健康安全的饮食方法。

　　中国的市场非常大，14亿人口形成巨大的市场空间，2008年我们拥有1.5万亿的市场份额，现在牛奶一共才有1000亿的市场，现在有多少家的上市公司，但是餐饮这么大也仅仅只有几家上市公司。香港上市的餐饮公司有四五家，比如说香港最大的餐饮公司没有上市，是美星集团，美星集团是中国最大的中餐企业，他的直营店销售收入60亿港币，他有了六七百家店，有十几种餐饮方式，比如说他做中国大陆餐饮，从中餐来说，他有上海本帮菜、淮阳菜、北京菜、湘菜、粤菜他都有，西餐他也有，有高端西餐，有低端西餐，还有西点，还有月饼，中国最高端的月饼是他生产的，他在上海的新天地有一家牛排馆。还有泰国菜、越南菜、还有日本菜，可能世界上主要的餐饮方式他都做，他的品牌有六七十个。美星是一家合资企业，各占50%的股，他从1951年开始做，做到现在有50多年的历史，一年的利润10-20亿港币，香港的餐饮税又比较低，20%的净利润也有了。这么多年没有上市。大家想其他的，比如说大家乐、稻香等等，还有德兴火锅等等，香港只有500万人的城市，他就有这么多的上市公司，但是上还有2000万的人口，也没有一家上市公司，这么大的市场没有上市公司。我想市场很大，怎么去做，是一个很大的问题。包括经济危机情况下，餐饮市场发展速度还是很快，今年上半年有着18%的复合增长率。

　　近年来大家可以看到从小肥羊以后，06年外资投资之后，很多的风投盯着餐饮行业，比如说像重庆的小天鹅，俏江南、小南国这样大的餐饮企业都有风投在投资。都开始盯住餐饮行业。资本进入改造之后，或许企业就有很快的发展速度。其实餐饮企业来说，从大的层面来说竞争是很弱的，因为当你有一个很高的管理团队理念进去做的时候，一些小的个体户无法和你竞争，餐饮企业几乎是一年就收回投资的。第二年、第三年就是利润。因为他的现金流很大，这个行业，我感觉有非常大的空间。这个当中关键就是要大资本进入公司整合。未来一二十年，中国将会形成很大的餐饮公司，相比美国市场、相比日本市场来说，美国、日本的餐饮上市公司都很多。我想中国未来的二三十年当中，这个行业将会有很多市值有几千亿的公司出现。这个行业前景是非常大的，也希望大家进入到这个行业中来。

　　就民营企业来说，搭建一个国际化的团队，是民营企业做强做大做久的一个前提。管理的国际化是中国民营企业走向世界的前提。为什么现在很多民营企业做到一定程度就有瓶颈，为什么很多国内民营企业，大家看到很多的案例，就是出售了自己的股份。从管理来说，首先要管理国际化，因为国内企业会出现一个管理瓶颈的问题，因为国内很多的团队是草根团队，中国民营企业要走出去的话，必须要解决好人治与法治，效率与发展的关系。我感觉小肥羊的发展，关键在于团队，这个团队不仅是高层的团队，从基层管理一直到中层管理，一直到高管团队，这个团队是非常重要的。如何搭建一个国际化的团队有国际视野的团队，对民营企业发展至关重要。

　　第三是规范化的经营是企业长远发展的根基。一开始的时候，大家可能就  想着多赚点钱就够了。但是规范化的运营是非常重要的。这个我体会很深，最近也有很多企业跟我说他想上市。我说你要上市的话，首先你要规范，你要把财务规范化，你要让税务审计看懂你的报表，然后你的法律上要非常的规范，你的法人治理要非常的规范，否则的话，这对我们是很大的风险。民营企业做到什么时候要规范，什么时候不需要规范，这需要一个度，需要一个平衡。当你想要突破的时候，一定要规范，否则的话你是发展不起来的。蒙牛为什么99年成立2004年上市。为什么他上市这么快，因为当时蒙牛上市的时候，牛老板的眼光非常的督导，因为他们当时非常的缺资金，他在99年有4000万的销售收入，当时资金非常的短缺，刚刚开始蒙牛的产业链大家不知道，当时既没有奶牛也没有奶站也没有工厂。所以当时蒙牛成立的时候，只有两个字，就是蒙牛。然后蒙牛拿300万到中央电视台做广告，其他的东西都是别人的。当时他就找到我说，你是搞资本的，你想想怎么做。我说你要找民营股份公司，你首先要把你的公司变成股份有限公司，当时还要上市，我说必须要规范，你要请律师，你要有审计机构，需要花钱来做。他说需要多少？我说要100万，当时他刚刚买了一个生产基地。老牛在那么紧张的情况下来做了一个规范。我说牛总你可以不规范，但是如果因为你企业不规范，你做黄了的话，你就是非法集资。如果说你是规范的话，即使你做黄了，你也没有问题。当时老牛只有200万人民币投进去，其他的都是别人的钱。2002年外资进来了，后来做上市的时候，很快就通过了，因为他一开始的时候就非常的规范。所以他04年就上市了。为什么小肥羊08年上市，因为我04年进去了，通过三年来规范他。实际上一个企业规范是很重要的，法律、财务如果不规范的话，企业再去规范他是很难的，也会耽误很长时间。

　　还有短期利益和长期利益的关系，尤其像餐饮企业，规范和不规范可能会损失很多的税方面的利益。因为如果不规范的话，可能90%都不需要交税。我问老板说三年损失1个亿你愿意不愿意干，但是我不保证你能上市，但是你不弄的话，你肯定永远上不了市。这是第三个方面。

　　第四个方面，做好融资工作是民营企业快速发展的重要条件。现在我们在座的很多都是民营企业，很多企业都会遇到融资瓶颈，怎么去融资。从融资的角度来说，一个是银行贷款，一个是股权融资。中国民营企业现在最大的问题是太依赖于银行贷款了，太依赖于信贷资金了。我想民营企业要想做大，首先你必须要解决私募融资。我想从容自的方式来讲，股权融资有几个方面，首先你做初创期的自然人的融资，当你做到一定程度的时候，要找一些风投做融资，风投不会再你的初创期做融资，除非你是高科技公司，或者是盈利模式非常好。在企业快速发展期，风投就愿意来发展。之后就是上市融资。那么民营老板你怎么赚钱？中国很多民营老板首先是卖产品赚钱。比如说上海、江浙、珠三角一带，大家没有品牌就代工，这其实就是做产品赚钱，这是一种方式。再一个是卖品牌赚钱，其实蒙牛第一天开始就是靠卖品牌赚钱，他不是做产品开始的。第三个阶段就是卖企业，卖股权赚钱，现在很多大企业，到了一定的程度，像小肥羊一旦上市了，我们就是卖股权，卖企业赚钱。尤其蒙牛，今年看到原股东又减持了多少股份，现在剩15%的股份在蒙牛公司当中。蒙牛最早的时候，上市后的股权结构是什么样的呢？外资25%左右，公众股股东25%左右，大概这是50%了，剩下的国内个人股东占了50%左右，但是到目前为止，上半年卖给中粮60亿，最后蒙牛股份剩下多少了？那一次减持了35%左右。卖了之后，蒙古股价最初是1块钱，现在是20多港币。企业到了你卖股权赚钱的时候，就是到了最高的阶段了。公司初创期的时候，面临很多的问题，比如说运作不规范你不好融资，还有一些企业做实业的一些公司股东人数非常多。证监会有要求，如果你要A股上市的话，股东不能超过200人。但是很多企业都已经1000多了，你上市就很难做了。民营企业现在是小企业，你想融资，你融资的时候必须要有中介结构参与，而中国是没有中介机构，这对将来遗留的问题会很大。还有一个非常重要的是公司的估值，我们在资本运营当中，公司的估值是怎么估的。一般是三种，中国传统的估值方法就是根据未来的业绩估值，实际上就是按照净资产估的，中国大量的企业按照净资产估。这种募集资金方法是计划经济时代的，这种估值方法很大，虽然说我帐面有3亿，比如说蒙牛做牛奶，像河北的三鹿，本来净资产10几个亿，但是一旦出问题，它的资产几乎是等于0。第二种估值就是中国证监会的估值方法，就是用现在的利润估值，为什么呢？上市之后说你今年利润多少，明年利润多少，给你乘上一个倍数，市盈率，就是你的估价。还有一种方法是看你未来的盈利。这是看你的现金流，包括你的营业收入的贴现，七十从餐饮行业来说，餐饮行业轻资产融资就应该按照这个来做。比如说高速公路，他想到的就是未来十年二十年的事情。其实香港上市的估值方法完全是按照未来估值法。这种方法也是相对比较科学的。我想三种估值方法不一样，你企业的定价也不一样。第二个阶段，如果你有风投的时候，很重要的因素就是估值，你估少了，风投就占了便宜了，估的高了，外商企业又不干。民营企业要做大，首先你必须要改变，你初创期的时候就要改变你的股权结构，你改变的时候就容易为下一步风投进来奠定一个基础，如果说你没有这一段的话，风投是很难做的。

　　第二步有了风投公司之后，首先风投进来会做尽职调查，包括业务、法律、财务、团队等等方面的尽职调查他有个系统的调研。现在很多民营企业不知道，比如说一个风投跟企业老板打招呼说我要投资你，民营企业就以为怎么怎么样了。还有的跟老板说，你利润做到3000万就可以，有的时候你以为是3000万了，但是实际上你规范了之后并不一定有3000万的，即使达到了以后，风投还要有尽调，一般来说首先他会看成长性，如果说你的成长性不够，他是不会投你的。第二方面是企业规模，包括你在行业当中的定位，包括你自己的收入、利润，你的状况怎么样，他是很挑剔的。第三方面，企业运作不规范，法律不规范的情况下，法律里面包括的很多，包括环保、税收、养老、社保等等，所有的法律问题都要做详细的定职调查。还有风投条件很苛刻，他跟你结婚的时候，他就把离婚的时候想透了，就是咱们两个分开了之后怎么分。我从你这里退出之后，我每年的投资回报率不能低于多少，如果达不到的话，那你原来的股东就要回购。他的条件非常的苛刻，这个当中，对很多的民营企业来说，风投是很艰难的事。还有估值方面的。还有他投资期的要点当中，很苛刻，所以非常的艰难。这个大家也要特别注意。第三个阶段融资就是上市了，当你小的时候你做规范了，各种各样的人投，下一步就是上市，上市可以在国内上市，可以在海外上市，这个比较容易。中国创业板开通之后，也是创造了很多财富的故事。商业模式和盈利模式我们都要研究。

　　未来企业竞争是企业产业链和价值链的竞争。蒙牛的案例非常的明显，我和蒙牛合作了七八年，原来蒙牛刚刚成立的时候什么也没有，只有两个字，然后打广告，后来自己建工厂。现在蒙牛建工厂，一般由政府无偿提供给他，设备是给利乐公司融资租赁的。就是说你达到使用多少的包材料，设备就给你了，他的设备是融资租赁，很简单。所有的卖牛奶都是经销商，奶牛是老百姓的。实际上他就是打广告，建一些工厂和自己设计，他的商业模式就是这么简单，他为什么有这么大的神化，10年的时间一个企业发展的非常快，他的产业链是发展非常好的。他现在也开始养牛，他也养百分之几的牛，但是他带来了70%、80%的利润。他的价值增长的是非常厉害的。我看了很多非常好的乳品企业，有一家企业是黑龙江的，他建了七八个奶站，他自己在哈尔滨卖牛奶，2003年的时候，他又说要养奶牛，我说你有这么多的钱吗？他把这个做净了，所有的东西都是他自己做的，最后没有办法做了，为什么？因为没有钱了。很多做实业的企业老说自己没有钱，这说明你的模式有问题。市场上什么都不缺，缺的是智慧。缺钱吗？有那么多的风投，市场我们很大，原材料我们也有。缺的是什么？就是我们的智慧。我刚刚讲到那家公司现在关门了，为什么因为他模式发展不好。你看这蒙牛像是重资产，但是实际上他是轻资产的。但是实际上他的产业链上是非常大恩，他把风险绑在整个社会上，他只做品牌。这就是一种智慧。

　　第四个阶段就是供应链，从供应链开始做资本运营，我想这一块也可以做的更好。

　　你解决资本的问题，尤其是做实业的，当我自己融资1亿还可以到银行贷1亿，这可以解决资本金的问题。

　　第五个方面是连锁也在中国未来的前景广阔。在座有很多人是做连锁的，包括目前，从早上开始到晚上，所有人的生活状态都离不开连锁业，所以中国未来连锁业非常的广阔，希望大家重视这个业态，进入到这个产业当中去。