整合 执行 创新 精彩人生从合作开始
在全球最大的广告营销集团WPP集团(LSE：WPP)(NASDAQ：WPPGY)中，这不但是真的，还为数不少。
2010年5月WPP举行了25周年庆典。而在15年前，公司的10周年庆典上，WPP总裁苏铭天(Martin Sorrell)爵士就收到了旗下一个子公司的CEO寄来的贺卡，上面的落款为：来自您135岁的儿子JWT——中文名智威汤逊——始创于1864年，总部位于纽约，是全球第一家广告公司。
1987 年，WPP以 5.66 亿美元收购智威汤逊及其下属的公关公司伟达(Hill &Knowlton)。1989 年，WPP又以 8.64 亿美元收购了广告教皇——大卫·奥格威创建的奥美广告(Ogilvy)，这家公司成立于1948年。
类似熟悉的名字，在WPP集团里面还有许多，现在其138,000名员工(包括联营企业)，分布在世界107个国家的2400个办公室。与《财富》500强中超过340家公司有着业务关系。公司自身也位列2010年《福布斯》全球公司2000强第378位。根据《福布斯》杂志的数据，2009年其资产额为 359.83亿美元，销售额140.23亿美元，利润额7.07亿美元。
这一切的幕后导演就是苏铭天。当年因为“蛇吞象”般地收购奥美广告，被美国《时代》杂志称为“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”。这位亲手打造了这个广告业帝国并亲任CEO的英国绅士，也被《财富》杂志评为美国之外全世界最有影响力的25人之一。
7月，苏铭天再次坐到本报记者对面，之前他曾多次接受本报记者专访。但这一次，他向我们展示了公司自身通过并购壮大、成为领袖型企业的战略之路。类似的经验，相信可以被更多行业所参考复制。
25年来，WPP一发不可收，先后进行了大小数百次并购，体积也滚雪球般地暴涨。现在的WPP，已经与老前辈阳狮(Publicis)、宏盟(Ominico)、IPG(Interpublic)等世界广告传播巨头齐名。
苏铭天认为，一个公司要成功，“必须懂得利用收购的方式来快速长大”，而且他“喜欢一直这样走下去”。
查阅WPP的并购史，从行业上看，上世纪80年代及90年代早期，其并购的主要对象包括智威汤逊、奥美广告等广告公司。
但从那时起，WPP也在开始涉猎广告以外的领域，比如投资CommonHealth , 一个全球性的医疗信息网络；1995年，组成kantar公司，专门从事数据研究。
根据1999年的财报，从1995年以来的5年内，WPP的广告和媒介投资管理业务在整体业务中的比例是最大的，增速也是最快的，从不足10亿英镑，增至20多亿英镑。
进入21世纪，WPP所进行并购及投资案中，虽然也有广告公司，但营销公司的数量在激增。比如，2000年收购Y&R，2005年收购 Grey Global Group等。
在2009年财报中，广告和媒介投资管理占WPP整个业务的不足40%，消费者洞察、公共关系、品牌识别服务及健康传播等业务占比高达61%。
而从地域上看，1999年之前，WPP的业务主要集中在北美、英国和欧洲大陆，来自亚太、拉丁美洲和中东地区的业绩不足5亿英镑。2009年，这部分的贡献比例达到29%。
并购逻辑
《21世纪》：WPP做过很多并购，这些并购背后的逻辑是什么？
苏铭天：我们战略性地关注三点——新市场，新媒体，消费者洞察。
比如现在，金砖四国和金钻11国是我们的新市场，数字化媒体和消费者洞察(实际上就是市场研究)，这些都是我们未来并购的方向。我们以往的并购基本上就围绕这三点进行。
《21世纪》：但并购之后，如何整合内部资源是困扰许多全球知名公司的难题。WPP旗下有众多子公司，也拥有众多品牌。但看起来非常分散，不同品牌之间也存在竞争。不是么？
苏铭天：实际上只有12项业务，看起来是很复杂。不过，我们是故意这么做的，这是看起来疯狂、实际上理智的行为。
在创新性的业务中，有一个规模经济的问题。比如编辑业务，如果你把一份报纸编辑部门的规模扩大1倍，经营难度就会提高2倍。换句话说，业务规模越大，越会产生规模不经济的问题。所以，客户就会觉得，我们的规模越大，就会做得越差。这不是事实，而是感觉。人们都会有这样的感觉。规模大的事情，管理起来要比规模小的事情困难多。这也是我们为什么要尝试保持单元化管理的原因。
其次，我们不同的业务部门存在客户竞争。比如，智威汤逊在包装方面有一个客户，奥美这边可能有另外一个同行业的客户，可能有竞争关系，我们就要确保他们不会出现冲突。如果几个客户有竞争关系，我们就会分别由不同的品牌来支持他们，否则很容易失去他们。因此，我们有意维持这种竞争关系。
《21世纪》：除了并购，你们对新兴市场非常看好，比如金砖四国(指巴西、俄罗斯、印度、中国)和金钻11国(巴基斯坦、埃及、印度尼西亚、伊朗、韩国、菲律宾、墨西哥、孟加拉国、尼日利亚、土耳其、越南)，为什么？
苏铭天：非常明显，在最近的经济扩张中，我们看到力量制衡的变化，实际上非常简单，这就是人口的问题。
中国有 13亿或15亿人口，印度是11－12亿，印尼有2亿多。另外，我们也看到，西方、美国、西欧的力量正在向东方转移。人们往往容易忘记拉美，这是非常错误的，我们在拉美的业务也有10亿，未来十年将会成为拉丁美洲和巴西的十年，我们在巴西有非常大的业务，2014年的世界杯，另外还有奥运会都将是非常重要的经济增长动力，将会大大推动巴西的经济。
另外，像非洲也是非常迅猛，通过2010年南非世界杯，非洲大陆为世界所瞩目。在非洲有80万中国人在那边工作，而且是不同的项目，大多数都在做基础设施的开发和能源这一块。中国现在在这一块走在前沿，在帮助这些地区的经济发展。
力量制衡的变化，是长期的经济上的周期性变化，但我们认为这种变化是不可阻挡的，有人也在讨论说中国的经济奇迹能否持续，我认为，中国的经济增长会持续相当长的时间。
现在金砖四国和金钻11国，只占了我们业务的27%，我们希望能增加至1/3。4个星期前，我们在巴西并购了2家公司，我们也在俄罗斯，南非等市场寻找新的并购目标。
数字化
《21 世纪》：我观察到，你们近期的并购，对数字化领域尤为重视。比如2007年，Google收购了double click，微软收购了Aquantive，雅虎收购了Right media。WPP也斥资6.49亿美金并购互联网广告经纪公司24/7 Real Media。有人认为，这些收购的价格都很高。你怎么看？
苏铭天：收购24/7 Real Media只是WPP持续发展数字化业务的一部分。有意思的是，这项行动紧随Google和微软之后。在比例规模方面，这些交易非常相似，在依照市值的收购额方面它们也是极其相似。
在我们看来，这次收购象征着行业在思考战略、创意执行和创意分销这三个属性的基础上迈向了技术应用和数据处理。正是这两个能力使得我们从竞争中脱颖而出。
《21世纪》：对于WPP而言，推行数字化容易吗？
苏铭天：我们传统媒体的方式转变比较困难。我们的客户有很多是国际性品牌，有一些是国内品牌，我们必须要整合所有的广告或者投放的方式，不能分开的看。
另外，就像你身处报业，你正在采伐树木和分销报纸，那么想要成为一个数字化公司会非常困难的。但如果你从一张干净的白纸上开始，转变就容易得多。
《21世纪》：如何克服这些困难？
苏铭天：我们给员工开设了数字化培训课程，教导他们运用新的数字化的工具服务客户，Twitter，Facebook等。
我们也与Omniture等公司达成了交易，并通过Omniture为我们的500名员工提供在线媒体优化培训。
我们还招聘了一大批数字化专业的年轻人，他们受传统广告形式的影响比较少，更容易推进我们的数字化业务。
我们也在推进数字化领域的并购和投资。4周前，我们就并购了巴西的2家数字业务的公司，我们还成立了WPP Digital，投资于数字化的创业公司，例如，投资视频搜索领域、在线游戏领域、移动搜索等。
目前，新媒体占我们整个业务的27%，我们希望能做到1/3的规模。
未来媒体
《21世纪》：你曾表示，对于传统媒体而言，必须与新媒体融合，并走付费路线。但我们看到，默多克旗下的泰晤士报因在线收费读者数量大幅下滑。你对付费模式依旧乐观吗？
苏铭天：我认为，这不是乐观、悲观的问题，是必须与否的问题。
人们过去有一个错误认识，那就是对消费者重视的内容进行免费。泰晤士报在线读者数量因为付费而下滑，这并不意外，但这也表明，收费是一件值得做的事。
但内容很关键。比如，你问我，我会为FT(金融时报)的在线内容付费嘛？答案是会的，我会为WSJ(华尔街日报)的在线内容付费嘛，会的；我会为 Evening Standard付费嘛？可能不会。我会为New York Times(纽约时报)付费嘛？有可能。我会为纽约邮报(New York Post)付费嘛？可能会，也可能不会，我也可能只愿意为其中的某些栏目付费。
《21世纪》：新媒体的出现是否会对传统的内容生产方式带来影响？
苏铭天：15年前，如果我们在英国办一份报纸，我们会有日报，周末报，同时会有2组不同的采编队伍。我记得一个日报的编辑曾对我说，因为这是2份不同的报纸，所以要有两个不同的团队来做。我就对此很想不通。所以，我认为，必须整合，整合成一份报纸。
在媒体圈，为什么会有电视记者、电台记者、报纸记者和杂志记者这样的区分？现在人人都认为他们是不同的。但当你开始用IPAD或IPHONE阅读的时候，就没什么不同了。
因此，你将会看到，会有新人，新进入者，他们没有固有的概念，他们会认为这些都一样。如果你可以为报纸写报道，你也可以为杂志写，你可以为电视台写，你可以做电视采访，也可以做网络采访。
苏铭天：我认为会有更多整合，虽然这听起来有些激进。
我不认为FT背靠培生集团(Pearson Group)是一件正确的事，它不该隶属于一个多元化的公司，它应该致力于在线或线下的新闻业。因为，在培生内部，有一个资本配置的问题，它是个教育集团，而非媒体运营商。
我认为，WSJ现在(2007年被新闻集团收购)就比过去做的要好。所以，我认为合并、兼并是非常重要的。
员工激励
《21世纪》：你曾提到，现在对于大公司来说，越来越大的一个挑战是，吸引并留住员工，尤其是年轻员工。WPP在这方面是如何做的？
苏铭天：宽泛地讲，主要有两个方面，一个是薪酬，一个是企业素质。
首先，我认为，薪酬方面要保持竞争力。你知道，在西方，鉴于经济环境的压力，人们对薪酬关注的越来越多。我认为，在英国，我们这方面的竞争力面临危险。
其次，企业品质也变得非常重要。
大量研究显示，产品、品牌和社会服务，包括在环保等方面的社会责任，越来越受到消费者的高度重视。尤其是年轻人，他们对企业的社会责任，越来越关注和感兴趣。
此外，培训或许是最有价值的一条。我们有名家培训的课程，课时为一周，我们会从WPP旗下位于同一个区域的五六家公司中选取30个人，有可能是亚洲，也可能是拉丁美洲、欧洲等等。我们把他们集中在一起，进行案例研究，我们还邀请了商学院的教授、客户以及WPP内部像我这样的人士，来跟他们沟通。我们会一起工作一周的时间，来研究如何使我们的合作更高效，同时也让他们有机会了解这个组织内部其他人在做什么。
我们一直在做内部调查，我们会问员工，如果明天我们卖掉WPP，你们最怀念的会是什么？答案是培训。
《21世纪》：在中国，尤其是一些私营企业，他们会用股权或期权来激励员工，保持团队稳定。
苏铭天：我们也在做。
例如，在中国或印度，我们并非100%拥有那些子公司。在印度，我们最高的持股比例也只有约80%。WPP所涉足的大多数国家，尤其是在金砖四国和金砖11国，我们都有给员工股权/期权激励。
不过，我们只在主要的管理层进行，我们的股票发行量有限，虽然不如一些美国公司给的多，但我们的确这样做了。拥有集团公司的股权是非常重要的，实际上，WPP有7%－8%的股权是被集团内部员工持有的。
问题是，一旦员工在集团下面的子公司持股，他们对子公司的关心程度要高于整个集团。
《21世纪》：也就存在一定的内部权利冲突。你们怎么解决呢？
苏铭天：我们在尝试让集团内部的员工越来越多的进行合作，不只是职能上的合作，还包括跨区合作。
举个例子，当我在南非世界杯时，我们集合所有的公司举办一个联欢会，我们提出3个主题让他们思考。
其一，在他们所处的市场中，最优秀的人是谁？因为，坐在伦敦的办公室，我不可能知道谁是最优秀的，我们的首席人力资源官也很难知道。
其二，在南非或者中国当地，目前哪些公司有可能成为中国的大公司、地区性的公司甚至全球化的公司？
其三，我们并购的机会在哪里？你知道，我们一向对并购雄心勃勃，我们想知道我们需要关注哪些公司。
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