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　　为了取得优异的业绩，管理者们往往求助于那些揭示“成功公式”的书籍和文章。最近几年，一些畅销商业管理书籍都声称自己揭秘了优秀企业的法则，基业长青的蓝图，抑或是从优秀到卓越的方法。这其中的许多说法虽然看似令人信服，有大量的资料和数据为佐证，结论也似乎很权威和可信。但是，很多关于公司业绩的调查研究都犯了根本性的错误。这些作者们向人们许诺一条成功之路，但轻信并遵从其指引的管理者轻则半途而废，重则误入歧途，就是因为他们的这些观点都是以严重错误的观点为基础的。

　　为什么众多的管理者会被这些所谓的成功公式所迷惑呢？不是因为他们不够聪明。大多数管理者都很聪明能干，一心为公司也为自己创造良好的业绩。问题是，大多数管理者还没有学会如何进行批判性的思考，没有冷静严谨地去对待他们所读到和听到的东西。

　　本文将讨论在公司业绩调查研究工作中最常见的误导因素——光环效应。然后进一步讨论一些错误的管理思想，特别是我指出的“绝对业绩”（absolute performance）误见。我希望管理者们在读后能提高自己的辨别能力，能够清醒严密地思考，不至于受到一些流行的管理误见的迷惑。

　　光环效应

　　美国心理学家爱德华·桑代克（Edward Thorndike）于1920 年首先提出了光环效应这一概念，它指的是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。光环效应作用于我们生活的方方面面，从我们如何评价应聘者，到品牌如何影响我们对于产品质量的判断，等等。

　　在公司业绩调查研究中，光环效应是如何体现的呢？试想一家经营良好的公司，其销售额不断上升，利润高企，股价高涨，人们自然会推断这家公司的战略决策正确、领导具有远见卓识，员工队伍精干、执行力强大，如此等等，不一而足。但是，当这家公司的业绩下滑，销售额下降，利润降低时，很多人又会很快得出结论，认为该公司战略决策有误、领导骄傲自满、员工停步不前、决策执行不力等等。实际上，该公司在这些方面并没有多大变化。事情的真相是，公司的财务表现令我们产生了一个总体印象，一个光环，这个光环影响了我们对公司战略、领导层、员工、企业文化及其他因素的理解。我们通常认为“驱动”公司发展的种种因素实际上只是我们“根据”公司业绩做出的推断而已。

　　ABB就是个很好的例子。在上世纪90年代，瑞典的阿西亚（ASEA）公司和瑞士的布郎勃法瑞（BBC Brown Boveri）公司合并，组成了ABB，该公司在随后的几年里发展势头强劲。在那几年，记者和商学院教授们纷纷赞誉其卓越的策略、极具个人魅力的CEO 珀西·巴内维克（Percy Barnevik）、机动灵活的矩阵组织、以及生机蓬勃的企业文化。ABB连续6年被评为“欧洲最受尊敬的公司”之一；ABB的员工也被称为新一代的超级管理者。但在2000年之后，随着ABB业绩的大幅下滑，事情就完全变了一个样子。现在，人们纷纷批评ABB的策略有误、组织结构过于繁复、企业文化混乱。曾被誉为杰出CEO的珀西·巴内维克，现在则饱受傲慢和自恋的指责。奇怪的是，没有人指出ABB有什么变化，变化的是人们的目光，人们对它的看法随着其业绩下滑有了改变。笼罩在ABB头顶上的高盈利耀眼光环一旦消失，ABB在人们眼中立即呈现出另一个样子，一个业绩低下的不景气公司的样子。

　　实际上，商业领域内很多的日常概念，如领导力、企业文化、核心竞争力和顾客导向等，都非常模糊，很难客观地定义。因此，我们经常根据一些看起来比较具体和切实的表现，即财务表现，来判断一个公司的领导力和文化等等。

　　光环效应对商业管理杂志、商学院案例以及公司历史都产生了深远的影响。也因为光环效应，通过访谈得来的信息往往不够客观，因为接受采访的人员通常会基于公司整体业绩来发表意见。其他常用的信息来源，包括调查和问卷，也都常常受到光环效应的影响。

　　提防光环效应

　　那么管理者如何才能避免受到光环效应的影响呢？首先，管理者应该对日常工作中出现的许多光环效应更加警觉。例如员工考评。现在许多公司都使用详尽的绩效考评系统来考量员工的能力，包括“可靠的判断力”、“达成目标的动力”、“富有创造力”等等。但是，除非考评的方法足够客观，并且让单项考评结果不受整体光环效应的影响，否则很可能由于管理者爱屋及乌，使得员工的考评结果仅仅被整体印象所左右。在这种情况下，虽然考评的内容和方法看起来很详尽很精确，但很可能各项考评结果都是根据管理者对员工的总体印象推断出来的。

　　其次，管理者需要用更具批判性和辨识力的目光来看待一些流行的管理观点。在阅读商业文章和书籍时，管理者需要加强自己的鉴别能力，特别是对作者的信息来源持适当的怀疑态度；不要简单地相信文章的观点，而是要追问这些观点所依据的信息和数据是否站得住脚。管理者应该寻找独立的证据，不要误认为成功的公司必定有目光远大的领导和出色的顾客导向，而业绩不佳的公司则必定是战略失败、执行不力。他们问自己：“如果不知道公司的业绩，那么我怎么评价它的企业文化、战略执行或顾客定位？”他们知道，只要他们的判断是依据公司的业绩做出的，他们就会陷入循环逻辑的怪圈。

　　绝对业绩的误见

　　许多关于公司业绩的研究，包括近年来的一些畅销书，其资料来源都受到了光环效应的污染。这些研究引以为荣的是作者们收集了大量的资料，但他们却忘记了真正重要的是资料的质量，而不是数量。不幸的是，如果光环效应导致资料不够客观，那么根据这些资料得出的结论也就有误导之嫌。

　　商业畅销书中一个非常吸引人的说法是：如果企业遵循一系列特定的步骤，就会取得成功。最近一些书更是声称企业只要遵循6个步骤，4点公式，或者5项原则，就铁定会成功。有几本书还声称他们的结论经过了严谨的科学论证。

　　这些研究看似揭示了企业行为与优秀业绩之间的关联，但实则不然。如果研究者仅根据良好的业绩来挑选一些公司，然后他们收集的资料又受到光环效应的影响而有失偏颇，例如商业杂志上的文章、对管理人员的访谈或其他类似来源，那么我们就根本无法从中辨别出成功的驱动因素。这些研究的最终分析结论一般是某些要素将引领企业走上成功之路，但这里的逻辑却要反过来才称得上正确：更准确的说法是成功的企业在这些研究人员的眼里，都具有这些要素。

　　遵循一个公式并不能保证公司业绩优异，原因很简单：在一个竞争性的市场经济里，企业的业绩从根本上来说是相对的，而不是绝对的。企业的收入和利润不仅取决于企业自身的行为，也取决于其竞争对手们的行为。一家企业可以用多种方式改善业绩，包括提高产品质量、降低生产成本、加快周转速度、提高资产管理水平等等。但是，如果它的竞争对手做得更好，那么该企业的业绩相对来说还是比较差。

　　以凯马特公司（Kmart）为例，这个曾经的零售商业帝国在上世纪90年代摇摇欲坠，到2002年申请破产。商学院教授、记者和行业分析家都纷纷批评凯马特的策略不当、管理层不力、组织低效等等。但是，如果避开光环效应的影响，做进一步的客观分析，我们会发现，凯马特在上世纪90年代的业绩实际上有所提高。库存周转率提高了60%，集中采购降低了成本，销售和库存控制系统提高了现货管理能力，供应链的效率也有所提升。但在90年代末，凯马特的市场份额和利润持续下跌，终至破产不继。凯马特在90年代的业绩有提高吗？如果从绝对的衡量指标看，答案是肯定的。但是相对来看，答案显然又是否定的。毕竟，这就是竞争的意义所在。虽然凯马特在千方百计地提高自己的业绩，但还是被它的两大竞争对手沃尔玛和Target甩在了身后。凯马特的失败是相对的，不是绝对的。

　　理解不确定性

　　虽然我们期望有必定带来成功的公式，事实却事与愿违。原因很简单，在一个高度竞争的市场经济里，仅仅做得好是不够的，重要的是必须比竞争对手做得更好。要做得更好，我们的决策必须与别人不同，而这会带来风险。但是，如果相信遵循既定步骤就会成功的话，无疑就是假定公司的业绩是绝对的，可以孤立地来看待，但凯马特的例子却正好说明了相反的道理。

　　绝对业绩这一错误认识会造成很大的经营失误。因为，持这种观点的管理者认为无论竞争对手采取什么策略，他们都可以通过遵循一个简单的公式来取得优异的业绩。如果不改变其观点，管理者可能会规避虽有风险但对公司的成功至关重要的决策。但是，一旦我们认识到业绩是相对的，我们就会明白无论出发点多么好，企业也不能仅仅通过遵循某些公式就取得成功。良好的业绩意味着必须要超越竞争对手，也意味着管理者必须勇于承担风险。企业的业绩如何并不完全在我们的控制范围之内，这虽然有点令人无奈，但这是所有层次的管理者都必须清楚的一个基本概念。

　　世界上没有确保企业成功的公式，至少在一个竞争性的商业环境里没有这个公式。因此，管理者应该调整他们的思维方式，放弃寻找简单化的成功公式，因为这个公式是根据错误的资料和逻辑推导出来的。首先，他们必须认识到商业领域的最基本属性之一就是不确定性。管理者不是一开始就能认识到这一点。人们都希望这个世界有道理可循、可以预测、并符合明确的因果规律。管理者们对商界也有同样的希冀，希望成功可以预见，希望努力会换来成功。但是，战略决策本身就是在不可避免的不确定情况下做出抉择。

　　首先，这个不确定性与客户有关，他们是不是喜欢一种新产品或服务？其次，即使公司能够准确地预测客户的反应，它也无法预料那些新老竞争者会采取什么举动。第三个不确定性与科技的变革有关。一些行业相对稳定，产品变化不大，客户需求也比较稳定。而另一些行业的变化则日新月异，很难预测。最后一个不确定性与公司内部的自身能力有关。以公司既有的人员、技能和经验而言，管理者对公司执行一项新计划的情况没有完全的把握。我们对公司内部运行机制的了解，充其量只能做到还算可以。将这些因素综合起来，我们就会明白，战略决策必然意味着在不确定性中做抉择。

　　因此，为了提高成功的机会，管理者应该着眼于收集正确的信息并对其进行严谨的分析。明智的管理者明白，管理就是找到提高成功概率的方法，但是他们从来不奢望这些方法是百分百确定无疑的。

　　分别评价行为和结果

　　总而言之，管理者最好认识到行动和结果之间并不存在完美和明确的因果关系。虽然人们总是想当然地认为，好的结果是因为有好的决策，而坏的结果必定是因为某人的决策失误。事实要更复杂一些。好的决策不一定带来有利的结果；而成功也并不总是基于英明的判断。

　　因此，不能光看结果，仔细研究决策制定的过程也很重要。我们应该习惯性地问这些问题：是否考虑到了所有的方法？是否收集了正确的信息，有没有忽略某些重要的资料？我们的计算准确吗？有没有预想到障碍和补救办法？考虑到随后可能出现的挑战了吗？

　　这种不看结果，只看行为的严格分析更有难度。它要求不论结果好坏，只对行为本身进行评价，而不是简单地用成则英雄败则寇的观点来看待过程。但是对于管理者来说，掌握这种思维方法极其重要。毕竟，决策正确不一定意味着成功，失败也不一定是因为决策错误。明智的管理者会自觉抵制那种只以成败论英雄的“自然倾向”，坚持寻找独立的证据，不受业绩光环的迷惑。