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CFO在企业变革中的角色

《职业经理人周刊》

     引领变革毫无疑问是CEO的责任所在,无论是宏观的战略方向还是具体的业务运作,都离不开他们的掌控与推进。作为配角的CFO,在这个过程中能做什么呢?

   互联网泡沫破灭以后,曾经风光无限的思科公司也走入低谷,市场前景不明,库存压力巨大,公司股价下跌。CEO钱伯斯将自己的年薪降为1美元,以此表示自己与公司共命运的决心,希望能够激励员工的士气,尽快走出困境。当时思科CFO莱瑞。卡特办公室对面的墙上,有一幅员工画的漫画,画中一位思科的员工睡在公园的长椅上,靠抓公园里的鸽子解决吃饭问题,以此讽刺这位CFO过于严苛的差旅政策。这位CFO不仅没有觉得尴尬,反而很高兴,这说明他的控制成本的政策真的奏效了。思科公司大把花钱的美好日子已经过去了,必须要在成本控制上下功夫。

    比较而言,伊士曼柯达公司执行副总裁兼CFO毕盛(BobBrust)的工作量就比莱瑞。卡特大多了,他还要面对大规模的裁员,因为柯达必须进行根本性的变革。

    柯达传统的胶片业务迅速下滑(在未来五六年内将从100亿美元下降到50亿美元),而数码业务的增长还有待时日,这个时候保持足够的现金非常有必要。新的数码产品需要新的运营模式,数码产品的更新周期非常快(基本上每6个月就要淘汰一批产品),要经营好这类产品就要加强对客户、合同、供应商的管理。过去120年来,柯达已经建立并维持了一套异常庞大的制造体系,这在数字时代反而成了最大的累赘。在新技术的竞争中,柯达被富士、惠普等竞争对手所超越,公司的营收再也没有能够回到2000年的水平,员工的士气也非常低落。

    从传统的胶片到现代的数码技术是柯达必须要完成的跨越。而跨越需要足够的能量,现金也就成了最关键的因素。2002年,不顾投资者的强烈反对,毕盛说服董事会将每股1.8美元的高额红利一下子削减到0.5美元,此举也使得柯达的股价在一天之内暴跌了18%;不顾工会的强烈反对,柯达在当年一举裁员7000人。这些举措使得柯达在销售额急剧下降的情况下保持了足够的现金,也为随后在新业务领域的兼并收购积累了充足的资本。

    现金是每一个企业应对变革的硬通货,但仅仅现金是不够的,作为一个高层管理者,在企业变革的过程,他还必须能够掌握好变革的火候,多一分不行,少一分也不可。毕盛2000年上任伊始并没有马上进行大刀阔斧的改革,而是首先理顺公司内部的财务管理体系。原来主要对各业务部门CEO负责的财务主管们突然发现,以后将直接向毕盛汇报了,公司派出的巡视员也开始不定期在全球进行审计。毕盛明确告诉他们:“如果你们发现了问题,一定要在第一时间告诉我,剩下的责任由我来负。但是如果你们不说,你们自己负责!”

    这个阶段毕盛主要是在巩固基础,直到2002年条件成熟后他才开始大规模的行动:削减红利、裁员、出售传统资产。在这些疾风暴雨的行动完成大半之后,他开始了一系列的收购:2003年以来,柯达收购了以色列一家从事商业高速打印的公司,还收购了德国海德堡公司剩余的50%股份,使其成为自己的全资子公司。通过一连串的收购,柯达进入了以前并不擅长的信息图文市场,找到了新的增长点。

    如果在管理基础没有稳固前大举行动,必然使得柯达处于分崩离析的危险境地;如果不减少现金支出,就不可能保证收购的成功。除了钱之外,身处其中并在某种程度上引领这种变革的CFO们的技术性角色将相对弱化,而管理艺术将得到更多强调。从目前来看,作为配角的毕盛在柯达的转变中干得还不错。在毛利率从2003年的33%下降到2004年的30%,同时保持研发比例不变的情况下,柯达2004年的营业利润率反而能够从2003年的7%上升到10%。

   “CFO在变革中需要做什么?需要掌控全局。”在一次访谈中,毕盛这样界定CFO在企业变革中的角色。企业变革是一个非常复杂的系统工程,有业务模式的转变,人员和组织结构的调整,有企业文化的转变。一般情况下,应对业务下滑的第一个手段是财务止血,通过裁员或者出售资产来降低成本,增加现金;业务模式的转变需要投入大量的资源,无论是研发还是市场推广,这些都需要现金投入。毫无疑问,任何时候,CFO都要给CEO准备足够的现金,这是保持稳定的基础所在。

    在每一次企业的大变革中,CFO都起到了不可或缺的作用。他们不仅要做好“参谋长”,为整个变革谋篇布局;还要做一个“铁面人”,面对各种困难毫不动摇。在变革中,CFO的大局观和节奏感显得尤为重要。毕盛所说的掌控全局就是指CFO必须明白这个转变的过程中各个阶段的先后次序和轻重缓急。

来源:财务顾问网 作者:冀勇庆
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