宣亚国际传播集团宣布与宏盟结成战略联盟组建合资公司并控股，这一消息让宣亚成为业界关注的焦点，对于双方合作的前景也引发了行业的讨论。时隔一年多，合资后的宣亚经历了哪些变革?宏盟究竟给宣亚带来了什么?面对金融危机，宣亚如何应对?带着这些问题，中国公关网专访宣亚国际传播集团总裁蒋皓，为您细致解读。

　　井字架构凸显关怀式服务核心

　　中国公关网：在宣亚的十年成长里，与国际公司有多次合作，如2003年与高诚、2007年与电通, 其中尤以2008年与宏盟集团的战略合作最为引人注目，目前宣亚的业务架构情况如何?

　　蒋皓：从业务合作角度看，宣亚已经和宏盟集团旗下广告公司BBDO，市场活动创意公司Proximity， Porter Novelli和Pleon两家公关咨询公司分别进行了对接，组建了宣亚国际广告公司、宣亚国际公关公司、培恩国际公关公司和北京宣亚国际品牌管理顾问四家合资企业。

　　目前宣亚主要包含了三个业务板块，一个是宣亚国际公关，也就是我们现在所处的世茂大厦的第十四层;另一个是培恩公关，在第十二层;还有就是我们在第十三层建立的独具宣亚特色的创新性组织架构，我们内部叫它TCG，即Total Communication Group，它是一个全传播部门。所以从整体架构看有点像三明治，两个公关公司中间夹了一个TCG。在宣亚的上海和广州公司也都是这个架构。

　　中国公关网：您刚才提到的TCG部门，它主要负责的业务是什么?

　　蒋皓：TCG根据业务功能划分为不同的小组，提供相应的专业服务，其中包含了一个公关组，一个负责互动业务和活动管理的全传播组，一个以终端促销为核心的市场营销组，以及一个创意部，提供平面与立体的创意设计，也包括适合在网络中呈现如Flash等互动性比较强的创意制作。现在北京的TCG大约有100人。它是一个麻雀虽小、五脏俱全的营销咨询团队，以大创意为引领，给客户提供一站式的全传播营销服务。它是我们宣亚的未来的发展重点和希望所在。

　　中国公关网：现在宣亚在全国的人员规模是多少?北京与上海、广州三地的业务架构为什么要相互对应，这是出于什么考虑，宣亚做了哪些调整工作?

　　蒋皓：从人员规模上看，现在宣亚共有420人左右，其中北京300人，上海和广州各有60人。

　　在2008年末，我们完成了北、上、广三地的业务架构调整。现在，三个业务板块的总经理需要对该板块的全国业务负责，同时三地的总经理又需要对本地的三个业务板块负责。主体架构呈现一个“井”字图，横着三条线代表北京、上海、广州，竖着三条线代表两个公关加一个TCG。我们这么调整的目的是为了减少跨部门合作的沟通成本，使宣亚的客户归属更加清晰，以保证我们所有客户都能够得到最大程度的关怀和最高质量的服务。例如，上海宣亚公关的一个客户，除了我们上海的总经理需要负责任外，宣亚公关全国的总经理也要关注该客户的满意度以及服务团度的配备情况，一个垂直领导加一个区域领导，保证了我们的服务质量和工作效率。

　　中国公关网：除了上海、广州分公司，现在宣亚的分支机构都有哪些?

　　蒋皓：宣亚在重庆还有一个办公室，负责提供位于重庆的客户的近距离服务，同时建立与维护西部的媒体关系。另外，我们在27个二线城市都有合作单位，以保证客户的线下活动得到快速和有效的支持。

　　标新立异确立“全传播”企业文化

　　中国公关网：对于宣亚的业务架构，有业界资深人士曾表示，“就宣亚的个案而言，我所担忧的是宣亚的战线过长。如何同时运营好四家公司，在不同的领域都取得更大的成功，这对合作双方和经营团队是个不小的挑战。”结合宣亚与宏盟合资一年多以来的情况，您如何回应这种担忧?

　　蒋皓：这个担忧不无道理，对于传播公司而言，做“专”和做“全”一直以来都是人们的一个争论点。中国有句俗话“术业有专攻”，如果要求一家公司公关、广告、活动什么都能做的非常好，确实是比较难实现的目标，但宣亚这么做并不是为了创新而创新，而是市场环境使然。

　　先看看我们的TCG部门。全传播业务之所以能够发展起来的原因是什么?是因为有实际的客户需求。宣亚成立十年来，我们一直在分析客户所面临的竞争性传播环境，以及她们期望传播所能带来的商业价值。随着新技术、新媒体的不断涌现，客户的营销需求正越来越走向整合的道路。

　　例如一个以网络为核心传播平台的推广项目，很难把它界定为传统的公关或是广告或是纯活动，在策划和执行过程中，各种传播手段交叉使用，浑然一体，以达到最佳的传播效果。客观上客户需要有这么一家专业公司，能打破不同传播手段间的壁垒，做到各种工具的应用方向与步伐一致。满足客户的这种需求就是我们创建TCG的初衷。

　　宣亚的公关作业能力多年来一直是集团的优势所在。我们希望和宏盟合作后，这种优势能够得到进一步的加强与发挥。所以我们保持了两个公关团队的相对独立性，既使她们能得到平稳有序的发展，同时也引入一些内部竞争机制，相互促进。

　　但从管理理念和方式来看，不管是对TCG还是对公关业务，有很大的一致性。我们所看重的都是员工能否深入洞察客户的品牌内涵，是否了解客户的消费者的购买心理与购买行为，公司是否能形成健康的团队文化，是否能吸引和留住优秀的人才等。因此，从外部看我们是若干家公司，对宣亚来说，我们是不可分割的一个整体。

　　中国公关网：您觉得从08年与宏盟合作以后，尤其是进行内部创新的时候，宣亚有哪些方面进行了改进?

　　蒋皓：在过去不到两年时间里，为了更好地满足客户的需求，我们在几个方面做了大量努力。首先是改变每个员工看待传播的思想意识。例如之前，公关的员工会觉得自己是负责做公关的，并不需要去了解活动、广告、创意等，认为这些跟我没有关系，我做好媒体关系、写好稿件就行了。跟宏盟合资后，我们提出了“POWER OF ONE”这个理念，这也是我们目前的经营理念，即希望宣亚的每一个员工都成为全传播的推动者，每个人都要有整合营销的思维模式，宣亚各块业务形成一个合力，为客户创造最大化的传播价值。为了破除大家思想意识上的障碍，形成一个全传播的思维，我们做了很多内部的讨论会。比如，我们举办了Digital Day，邀请互动营销领域的专家给全体员工介绍最新、最前沿的数字营销策略与方式。

　　第二个重点是搭建平台。为了能够更高效地为客户提供服务，我们花了很多精力搭建了一个完全基于数字应用的平台---Platform D，在这个平台上汇聚了技术、创意、策略等不同专业人才，凝结成整个集团共享的资源。除了Platform D，我们还成立了媒介中心，来整合与协调集团的媒介资源，缩短宣亚与媒体间的距离，并向刚加入宣亚的公关新手传授正确的媒介沟通技巧。

　　第三个是企业文化的营造。公司在讲思维变革、业务变革的时候，文化变革是很重要的，如果我们一方面在提倡全传播很重要，但一方面公司的中高层管理人员们平时做事情还很传统，墨守陈规，大家就会认为我们说的与做的不一致。所以我们首先要求高管团队每个人要熟悉新媒体，鼓励大家尝试一些新媒体的沟通方式，比如通过博客或者参加社区论坛等方式与大众进行交流，从而形成了从集团内部开始人人讲数字，人人谈全传播的企业文化。

　　通过把软件和硬件的结合，很好地管理集团下属的不同团队是完全有可能的。虽然这几家公司是独立的，业务属性有不一样的地方，可是在全传播的范畴里面，每个人都扮演着自己的角色，努力地把“全传播”这个词做活，这样不同公司就自然和谐地协同在一起了。全传播的提出，既是我们经营理念的创新，也是我们业务架构的一种创新。

　　中国公关网：在与宏盟这一年多的合作中，您觉得宏盟为宣亚带来了什么?

　　蒋皓：宏盟是全球最大的传播集团之一，他们看到了中国市场的发展潜力，并且期望在中国能够借助宣亚的力量把在中国的市场份额做大。对于宣亚来说，我们也从宏盟的国际化、专业化中吸收了很多“营养”。

　　第一是规范化的提升。宏盟作为上市公司，在企业管理方面非常正规。合资后，宣亚管理与运作的规范性得到了更好的改进。我们的财务管理完全符合全球最严格的财务会计准则，在制度的体系化建设方面公司投入了巨大的人力和物力，使得企业内部流程的便利性和透明度得到了明显提高，现在我们所有的报销、项目号申请、供应商管理，财务报表全部实现了电子化，这可以算是宣亚与宏盟合作的重要成果。

　　第二是知识的分享。宏盟有一个非常好的培训体系，他们每年都会聘请哈佛商学院的教授给宏盟所属企业的管理层进行授课，也会定期举办培训班，由宏盟内部经验丰富的品牌专家为大家分享客户服务的经验。我们最近还选送优秀员工去宏盟美国的机构进行半年的短期实习。这些对于宣亚都是一种无形资产的输入，帮助我们提升了人才的素质，尤其对管理层的综合素质的提高发挥了重要作用。

宣亚国际传播集团总裁蒋皓

　　走出有特色市场发展路线

　　中国公关网：现在，随着公关行业的不断发展，会不时的出现很多问题，您认为中国的本土传播企业在发展中暴露了哪些问题?

　　蒋皓：我觉得这主要与企业定位及发展战略有关。我觉得跟宏盟合资对于宣亚是锦上添花，但自己必须先成为“锦”。优秀的传播企业不在于规模的大小，主要取决于是否有足够的竞争优势。例如有一些专门做财经传播的公司，能深入地了解中国资本市场的运作规则，了解相关行业的国家政策及发展动态，能很好地把握投资者的心理，与财经媒体保持密切的交流，这些公司能把财经传播做得非常精深。他们只要专注地做下去，一定有很好的市场发展前景。

　　现在中国一些传播企业面临的困惑，我觉得大多是自身造成的。有些公司急于求大，不愿意一步一个脚印踏实地发展，期望着通过简单的购并获得快速的膨胀。有些公司希望短期套现，认为已经努力不少时间了，该获取巨额回报了。在这些理念下，往往会使企业的发展和经营迷失方向。其实只要坚持以培养人为核心，以加强客户黏度为基础，不断进行服务创新，在这个过程中企业的收益自然会越来越好。

　　中国公关网：你对中国本土的传播企业是否有信心?

　　蒋皓：现在中国作为全球前几大的经济体，每年国民总产值的发展速度是全球数一数二的，不管是中国企业走出去的速度，还是外国企业到中国来投资的速度，在全球都是名列前茅的。在这个大的背景下，一定会诞生一家基于中国本土的营销传播集团，特别了解中国的传播模式，了解中国企业和中国消费者的沟通方式。我们要善于对中国受众按照不同属性进行更深入的品牌偏好和购买习惯的分析，思考通过什么样的创意去表达中国人愿意接受的品牌形象，怎么跟中国的媒体去沟通。这些内容我相信中国的企业一定会比其他国家的企业做得更好。

　　所以本土传播企业应该有这种信心。这也是我们与宏盟合资时的共识。我们将延续宣亚既定的战略规划，将宣亚建成有中国特色、具备国际视野的传播企业，而不会照搬别人的模式。我们希望能够做出自己的特色，完全符合中国市场需求。

　　“四因素”凝结十年奋斗精髓

　　中国公关网：宣亚十年是在变革和摸索中走过的十年，除了市场的因素，您认为宣亚凭什么能够在中国这种传播市场里异军突起?

　　蒋皓：我觉得有四个方面很关键，第一个就是宣亚一直奉行的价值观——“专业、尊重、开放、诚信、责任”。“专业”是我们对业务技能的要求；“尊重”包括对客户的尊重，对员工的尊重，对我们所打交道的每个人的尊重，包括我们的合作伙伴和供应商;“开放”的心态能够让大家不断学习新知识，海纳百川；“诚信”既包括对客户服务的诚信，另外还有很重要的一点就是企业经营要诚信；最后一个“责任”反映在如何满足客户的需求，怎么使得员工在企业内部进行更好的成长，以及企业对社会的责任。在国家面临灾害时，宣亚集团和员工都会责无旁贷地积极捐款、捐物，贡献我们的微薄力量。我们希望每一个宣亚员工都能够把这种社会责任看作是自己的切身责任。这十个字也是宣亚的纲领性的指导思想。

　　第二个成功因素就是公司的创始人、董事长张秀兵先生的经营思路和管理理念一直没有使公司迷失方向。每次在危机来临之前或是公司碰到一些大的发展瓶颈是，他总是会给出非常明确的前进方向，教给我们怎样去克服困难。这样我们就避免了走许多弯路。

　　第三个因素是宣亚的管理实践。在宣亚近十年的发展中，企业高层和文化传承都处于比较稳定的状态。在这个稳定的架构下面，我们所奉行的管理实践就是“零成本沟通”，这个看上去只是一个沟通的技巧，但恰恰是企业发展致胜的因素之一。什么叫“零成本沟通”?就是强调高管和高管之间，一定要开门见山，实事求是，用最直接方式进行沟通。由于大家都是从维护公司利益的角度考虑问题，开诚布公的交流使得整个公司特别有凝聚力。这也有利于整个管理层形成独立思考，敢于讲真话，讲实话。

　　第四个因素，也是极为重要的一点，就是我们对员工的培养。优秀员工是企业最值得珍惜的人。对于服务型公司来讲，他们就是企业的全部“资产”。怎么去管理这些“资产”，使这些“资产”不断增值，是企业管理层必须每天思考的课题。如果他们能够在每一天都有进步，这一点一滴的进步会成为企业发展的原动力。对客户来说，他们最看重的也是跟他们合作的团队。团队成员的水平高低、敬业精神、响应速度、服务质量、对客户的忠诚度会产生直接影响。

　　要能吸引并留住优秀的人才，并且能够让这些人才每年都有很好的成长，就涉及到了公司管理体系的很多环节，包括薪酬体系、考核体系、录用和评价体系、培训体系等。只要抓住了人的发展这一块，就能联动财务、人力资源管理、客户关系等多个层面的管理。我觉得对员工的培养是宣亚这十年来最核心的一项工作。

　　客户导向形成服务哲学

　　中国公关网：您如何理解宣亚“合适就是竞争力”的经营哲学?

　　蒋皓：大家都在讲竞争力，国家也讲竞争力，企业也讲竞争力，个人也都在讲竞争力。我们作为传播企业，在给客户提供服务的时候，怎么能够得到客户的最佳认可，这就是竞争力的体现。

　　在宣亚刚建立的时期，中国的公关业还处于初期阶段，很少有人真正了解如何做公关。当时我们也在不断的摸索和尝试，但是我们非常清楚，如果只有简单执行没有策略，是不能长久的。所以宣亚不断的学习，吸取国外的优秀经验，并演变为自己的独特竞争力，提供客户最合适的服务。正是在这不断完善中，宣亚取得了客户的认可。

　　客户最想要的东西是能够帮助他们解决问题，帮助他们实现营销甚至是企业整体战略。以前大家是为做传播而做传播，我们考虑的是怎么把声势造大，最好全国人民妇孺皆知，怎么能够让所有的媒体都能报道，但是缺少思考做完这些之后对企业有什么帮助。所以我们不断地进行内部讨论，不断地跟客户沟通，跟媒体沟通。最后发现，客户要的不是大而全的传播，也不见得形式上要多炫，主要是能够立竿见影帮助他们在营销领域解决一些实际的需求。国外的一些理论看似完美，却有点形而上学，千遍一律，隔靴搔痒;国内的做法又略显简单粗暴，缺少条理性。所以那个时候张总就提出了“合适就是竞争力”这句话，来指导我们给客户做方案时的思路。久而久之，这句话也成为了宣亚自身发展的经营哲学。

　　中国公关网：在实际中，针对这种经营理念是怎么进行操作的?

　　蒋皓：“合适才是竞争力”说白了就是怎么有用就怎么来。看似浅显，但极具哲学深度，背后的要求特别高。首先要考虑清楚什么叫合适?怎么来界定?要回答这个问题就需要做大量的功课。比如怎么对一个汽车客户合适，首先要走访他的经销商，了解他所有的经销环节以及经销商碰到的难题，还要去采访他的用户，走访他的竞争对手，了解竞争对手在卖自己产品的时候，是怎么来针对我们客户的，另外还要去走访媒体。这些信息加以总结和分析，就能使我们的方案真正做到客户导向。

　　企业的管理也是一样的。企业要发展就要引进各种人才，但不是级别越高越有用。因为职位、工种有细分，如果在各种职位上能够做得最优秀的，就是宣亚所需要的。还是那句话，“合适就是竞争力”。

　　另外在企业的发展的过程中也体现了这个哲学。在与宏盟合资之前，有很多国际公司想跟我们谈，但那个时候我们自己还没想明白为什么要跟国外去合资，以及合资完之后，下一步要哪儿走。宣亚一直在思考选择合适的时间做合适的事情。

　　群策机制实现高效发展

　　中国公关网：对于像宣亚这样规模和品牌知名度的公关公司，管理和创新已经成为影响公司下一步发展的重要因素，面对现在庞大的人员规模，多家子公司以及许多相关联的业务，宣亚如何实现高效的运营?

　　蒋皓：对于宣亚来说，我们推崇的是横向的管理架构。在日常业务决策过程中，谁说了算?一定是业务负责人说了算，因为他们最了解客户，最清楚他们的团队要配多少人，最清楚客户的要求是什么等等。所以在宣亚有一点非常重要，就是要给这些业务团队充分的自主权，不过多去干涉他们。

　　其次，既然我们给了业务负责人这个平台去自主做决定，就要帮助他们作出正确的决策。因此，我们就定期给他们进行一些管理方面的培训，形成例会制度，在做出重大决策之前，都要拿到桌面上与其它业务组的负责人一起讨论。这有两个好处，一个是大家能够共同出谋划策，该业务组能听到不同的声音，而且这个过程也使得其它业务组得到了实战演练。

　　最后就是集团管理层的务实文化及对整体方向的把握。我们管理层核心开会的时候，张总每次都是开门见山，直入主题，并且会直接点名。新来者开始会有些不适应，但是到最后大家都觉得得益于这种文化，大家就事论事，相互学习和借鉴，使得在某个团队中发生过的错误，不会在别的团队中重复发生。这是在宣亚内部的一个非常重要的管理实践。

　　中国公关网：在宣亚的经营发展过程中，做了哪些方面的创新?

　　蒋皓：创新是所有企业永恒的话题，我觉得创新应该是细水长流，不是搞一时的运动，更不要把创新当作遥不可及来看待。比如怎么跟媒体进行接触，怎么用省时省力的方式将原来不可能发表的一篇客户文章最后发表出来，这些都可以沟通创新来解决，包括在跟媒体沟通之前，除了媒体的常规信息外能否了解更加深入地信息、然后再以合适的方式沟通以增加共同语言，这都是创新。所以每个人时时刻刻都可以创新。

　　在2008年底，我们组织了一次集团内部的创新比赛。要求每一个客户组基于2008年客户服务的经历，设计一个2009年客户愿意接受的创新传播模式，而且张总会亲自听取每一个创新方案。由于不少客户是和我们合作三五年以上的老客户，需求都比较程式化，对于这样的创新要求，确实给团队都出了一道很大的难题。最后各个团队的展示完全出乎意料，相当精彩。由此可以看出，大家只要沉下心去思考，客户服务的创新并不难以实现。

　　“十二字方针”指明过冬方向

　　中国公关网：2008年底的金融危机为公关行业带来了很大的影响，您也曾用冬天来形容当下的环境，宣亚为过冬做了哪些准备?

　　蒋皓：为了应对冬天，张总在去年年底的时候就提出了十二个字的应对方针“调结构、降成本、保增长、控规模”。

　　首先是调结构。传播业遇到经济危机的时候，不同的业务部门受影响的程度是不同的，受影响最大的是活动，第二是广告，第三是公关，影响最小的是市场营销，因为越是在危机的时候，越是强调终端促销。所以在调结构的时候，我们首先把活动业务缩编了。在危机之前，活动部门的人数最多的时候近100人，目前控制在20人以内。接着就是控规模，我们从去年年底开始就冻结了招聘，使员工总人数与业务量形成合理的配比。再就是降成本，包括高管的出差费用和日常的成本，全都进行削减。最后就是努力保证业务量的提升。这十二字方针对宣亚是非常及时和有效的。

　　与此同时，我们更加重视客户和员工的满意度，要求大家把全部精力倾注在客户服务和员工培养上，把客户满意度和员工满意度作为两个最重要的衡量管理团队能力的指标。

　　通过对十二字方针的实施，对客户价值以及对员工的关怀的重视，过了“冬天”之后，宣亚就变得更为强大，团队更扎实，客户满意度更高了。

　　中国公关网：您觉得冬天给宣亚以及中国公关业带来哪些启示?

　　蒋皓：其实在危机到来之前，国内的传播业也跟美国的次贷行业一样有一定泡沫，表现在个别种类的传播人员的薪资虚高，部分企业在传播方面的开支也是不计成本的投入。由于经济的迅猛发展，大家没有时间去进行深入的自我剖析，只知道往前飞奔，顾不上鞋子已经掉了，衣服已经刮破了。尽管后来我们感受到了危机的残酷，但从长远来看，这次危机让所有行业进行了自我反省和自我审视，有利于调整发展的方向，保证了企业长期的平稳发展。从这个角度看，这场危机反而是件好事。

　　多维人才成为公司顶梁柱

　　中国公关网：您曾经提到宣亚的人才观，专业技能、解决问题的能力以及对于宣亚文化的认同，您是否可以给我们解读这一观点?

　　蒋皓：这里面包含几个层面，第一个层面是专业能力要求，包括对于客户的认知度、对消费者的了解，撰稿能力、英语水平、演讲能力、思考能力等普适性能力要求。我们对不同属性的部门还有相应的部门能力要求，例如对于创意人员来说还要有很好的创意表现能力，对于活动人员来说还要有很强的管理能力等等，这些全都归纳到专业范畴。这些能力是我们的立身之本。

　　再高一个层面，是解决问题的能力，在遇到具体问题时，用什么样的工具去解决客户的需求，通过什么样的服务组合，客户才能满意。甚至是对客户的紧急需求，如危机管理等，这就对解决问题的能力提出了很高的要求。这些解决问题的能力落实到企业内部，就是怎么去管理团队，怎么保证每个人都在做他们最适合的工作，如何搭建有效的团队架构等。

　　如果上面这两个层面的能力都具备了，那么更高的要求就是对宣亚企业文化的认同，包括对宣亚的忠诚度。当你被分配到比较艰苦的环境中时，能否责无旁贷的去完成任务，这就是对企业忠诚度的体现。对企业忠诚的员工，他们不会过多考虑工作条件和环境，而是以到一线去精准地把握客户需求，为客户提供反映宣亚水准的服务为出发点，这些人也就成为了宣亚的顶梁柱。

　　所以说，宣亚的人才观是以专业技能为基础，加上能够解决各类具体问题的能力，最后归结到是不是发自内心地认同宣亚的企业文化。

　　勤于思考贯穿从业始终

　　中国公关网：对于刚刚进入公关行业的从业人员，您有什么建议?

　　蒋皓：首先要有进步的愿望。怎样才能比别人更优秀?只有花更多的时间去学习，做更多的锻炼，吃更多的苦才能得来。有了这种愿望的基础上就是要勤于思考，因为现在很多传播方式都在面临变革，因此要随时掌握媒体的动态，随时考虑如何满足客户的需求，比如去百货商店时，对商品的摆放位置、包装设计都要注意观察与思考。养成了思考的习惯，就会发现新知识无所不在。

　　中国公关网：从一个普通的公关专员成长为一名公关公司的管理者，通常会遇到哪些瓶颈，又该如何去克服?

　　蒋皓：作为公关公司的管理者，有几个地方需要注意。第一个是对自我定位变化的认知。从管理者角度要考虑如何去充分授权，怎样才能让团队得到更好的发展，给予每个团队成员锻炼的机会。从个体的贡献者到团队领导者角色的变化，也需要心态上的调整和适应。

　　第二个就是考虑事情的格局要更高。原来可能想到就是一个团队的收益，现在要更多想到公司个部门间的合理布局、公司下一步的发展和以及长远的规划。也要思考我们的资源是否得到了最佳配置，是不是人尽其才，是不是每个人都得到了很好的发展，这些都是基层作业者和团队管理者思考内容的区别。

　　中国公关网：当年，您在事业的关键时期选择国外读书，为何做出这样的决定?这段学习经历给您带来了什么?

　　蒋皓：2003年秋天我到加拿大多伦多大学去学习工商管理，其实有些懵懂的因素。那是我一直憧憬着到国外去看看，念个MBA的学位。但也有公司发展需要的因素，那时宣亚已在服务不少国外的大公司，我想有必要去熟悉国外的运作模式，了解西方的文化。在这个背景下，我和张总进行了深入的沟通，得到了他很大的支持。

　　总体来说，出国念书的经历还是受益匪浅，让我开阔了眼界，打消了原来一些莫名其妙的好奇心，增强了自信心。在念书的时候，每天和来自40多个不同国家的同学相处，一起学习，还经常聆听全球商业巨头的演讲。后来作为实习生，我参加了一家美国大企业招标广告公司的全过程，学到了很多东西。

　　脚踏实地成为中国传播第一推动力

　　中国公关网：宣亚一直很务实，下一个十年宣亚有没有明确的目标?

　　蒋皓：宣亚的十年是脚踏实地一步步走过来的。现在我们一边低头拉车，一边也需要抬头看路。我们希望真正把宣亚做成为一家帮助客户实现商业战略的专业化传播集团。前十年可以说宣亚是在夯实地基，下一个十年我们希望能在中国的传播领域盖起一座漂亮的高楼，真成地成为“中国传播业的第一推动力”!

　　中国公关网：谢谢!