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战术实践催生战略

  企业战略怎么制定?现在有三种比较普遍的做法值得注意。
  第一种是“四拍战略”,首先老总拍脑门就这么干了;然后职业经理人拍胸脯保证完成任务;结果做坏了,两个人后悔拍大腿哎呀!最后职业经理人拍屁股走人!
  第二种是企业高层闭门造车内部讨论。
  第三种是“战略外包”,即战略外包给咨询公司去做。
  三种做法都有问题,尤其第三种问题太大了。我发现现在中国的企业做得越大功能越少,营销外包、人力资源外包、广告外包、供应链外包、生产制造外包……还被美其名曰“虚拟经济”,严重到连战略都能外包。我提醒各位企业家,你天天喊核心竞争力,核心竞争力来自于企业的功能,有了功能才有可能发展出核心竞争力,没有功能肯定没有核心竞争力。你把功能都包掉了,你哪儿会有核心竞争力?
  所以,我的观点是,生产、物流等可以外包,但战略绝对不能外包,因为战略是一个企业的基本功。
  如何制定战略呢?还是毛主席说得好:在认识的过程中,战术决定战略;在实践的过程中,战略决定战术。什么意思?好的战略是从企业具体的战术实践中提炼出来的。
  达美乐也是卖比萨饼的,那如何与必胜客竞争呢?
  达美乐发现,在美国三大联赛期间,所有美国男人都双眼紧盯电视一动不动,以至于体型快像土豆一样圆了。于是达美乐做了一个促销案,打个电话到达美乐,保证你要的比萨饼在30分钟之内送货上门,结果生意异常火暴。促销是战术,达美乐的管理者从战术中发现了战略,必胜客专门做堂吃,达美乐能不能专门做外卖?你选择人流多、繁华、交通方便的地方,去开你的必胜客;我选择写字楼、居民区密集的地方,去开我的达美乐。你做你的堂吃,我做我的外卖,井水不犯河水。经营模式变了,战略变了,怎么来的?从战术中提炼出来的。 …… [阅读全文]

HR战略管理:15%原则+逆向战略法

     “你今年的工作与去年相比有什么变化吗?”
  作为3M中国有限公司的人力资源部经理,齐敏在年终考核的时候通过问卷问每一个3M员工。别小看这个问题,对于已经在3M工作了34个年头的余俊雄而言,这个问题蕴涵着3M一百多年来创新战略的灵魂。
  产品种类达66000多种,全世界50%以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品,该公司每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。在国际上,3M传奇般的注重创新的精神已使公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。1984年3M在上海设立独资企业,这是当时经济特区以外的第一家外商独资企业。从9个人到2000人,3M在中国的发展同样秉承并有力地贯彻百年来不曾动摇的创新战略。
  余现在是3M大中华区常务董事兼总经理,他拿着一本记事帖,剖析了3M创新战略的管理。
  创新是一种企业文化
  “创新是一种企业文化”余俊雄开宗明义,他说他反对把创新仅局限在产品创新方面,“这记事帖的广泛使用,胶水能占多少的功劳呀?”余指着记事帖说,“有一半就不错了。”
  新产品都不会自然诞生。余说,3M公司创新的战略就是努力创造一个有助于创新的内部环境,不仅包括硬性的研发投入,如公司通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发,更重要的是建立有利于创新的企业文化,余俊雄认为相对于产品创新,“观念和方法的创新是最难的,非产品领域内的创新非常重要,甚至可以说是产品领域创新的基础。” …… [阅读全文]

关系营销的特征与方式

    在市场经济日趋完善和全球经济一体化的氛围里,企业置身于社会经济大环境之中,其营销活动的核心是正确处理与消费者、竞争者、供应商、经营商、政府机构、社区及其他公众之间的关系。关系营销日趋成为营销的关键,发挥着重要的作用。
    1、关系营销的概念
    关系营销与传统营销的区别就在于对顾客的理解。传统营销对关系的理解仅仅限于向顾客出售产品,完成交易,把顾客看作产品的最终使用者;关丕萱熊超顾客看作是有着多重利益关系、多重需求,存在潜在价值的人。关系的内涵发展到了不断发现和满足顾客的需求,帮助顾客实现和扩大其价值,并建成一种长期的良好的关系基础。
    随着市场的快速扩张和深化,企业的不断发展,产品极大地丰富了,这使顾客的选择余地大大拓展。一个企业若是不能及时了解、发现、满足顾客的需求,无异于将顾客送人竞争对手的怀中,自断财路。而技术条件的改善使得关系营销从发展的要求到发展的必要成为可能。技术飞速发展,引起了信息大爆炸,信息媒体不断地增加,在一定程度上加快了媒体的专业化,单一媒体功能被弱化了。这意味着一些企业,必须在电视、电台、杂志、报纸、多种媒介中大量做广告,才能使信息尽量多地传递到消费者身边。因此,许多企业纷纷开始建立与顾客之间的更为直接的关系。
    关系营销的优势使它的发展成2l世纪不可逆转的趋势,成了企业家们的“新宠”。关系营销更有效地运用了成本,因为时间与财物都花在了最有潜力的顾客身上,而且影响又极其深远——针对顾客朋友与合作伙伴。不可否认,关系营销目前来看是高成本的。但我们相信,随着技术的进一步发展,营销网络的进一步健全,关系营销所需的成本会不断地减少的,但其魅力却会不断扩大。
    2、关系营销的本质特征 …… [阅读全文]

从ERP失败案例看我国信息化全面预算的机遇

  ERP,曾是信息化建设的代名词。ERP发展史,就是一部企业信息化发展史。ERP的失败,多少折射出中国信息化建设不成功的阴暗的一面。
  从哈药到许继,从三露到标致。一个又一个鲜活的ERP案例像多米诺骨牌一样纷纷倒下,让企业痛心疾首,让厂商无地自容。开发商的错?实施方的错?还是用户的错?一个失败的ERP系统关系到方方面面,错综复杂,任凭你从任何一个点,都无法解开ERP失败的死结,因为,ERP是一项工程。
  在这个信息化的危机时刻,我们考虑如何超越ERP,有没有更好的系统或方法代替ERP,推着企业尽早地开展信息化建设,这个时侯,市场出现了全面预算思想、全面预算软件、全面预算系统,有人说,全面预算是ERP最好的支撑,在某个环节,完全可以替代ERP,或许,这是条出路,是个上策。
  至此,中国企业看到了信息化的一点亮光,正在走出ERP失败的阴影。在走出ERP困惑之前,笔者帮读者整理了有关ERP失败案例的来龙去脉,同时,也梳理了有关全面预算的相关内容,以飨读者。
  哈药兵败利玛
  2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 …… [阅读全文]

CFO战略角色的演变

        CFO并不是预算的“导演”
    优秀的CFO不仅仅是财务总监,更是董事会、股东以及监管部门的合作伙伴,是公司发展的智囊。
    2005年3月3日上午。深圳清华大学研究院多功能厅。
    热烈的掌声此起彼伏。应经理人杂志社邀请,经理人战略合作伙伴——哈佛商学院出版公司(HBSP)的执行副总裁、首席运营官和财务总监雷·卡维造访经理人杂志社,并在这里与130多位来自香港、深圳、广州等地的经理人分享了美国CFO的成长发展历程,以及他做CFO的切身体验,引起了与会嘉宾的强烈共鸣。雷·卡维的演讲既专业,又精彩生动,这里节选部分,以飨读者。
    预算是全员参与的过程
    预算不仅仅是财务数据的概念,它是公司运营中一个非常重要的环节,是公司成长发展的助推器。在商业状况好的情况下,它能使公司收入增加;在外部环境比较困难的条件下,它能避免你的公司遇到麻烦。财务总监在做一个准确的现金流预算时,一定要清楚公司的战略目标,了解公司的实际状况,对整个流程、业务状况等各个细小的环节都要非常了解。
    但CFO并不是预算的“导演”,尽管要去关注公司的各个环节,但更重要的是,做预算时要全员参与。只有团队成员参与进来,才能让他们更全面地了解公司状况,加深对公司的认同度,而不是让他们仅做自身岗位职责中所涉及的工作。同时,因为预算涉及环节众多,所以要求雇员对其他同事和整个公司运营都要非常熟悉,这本身也是对雇员一种很好的挑战和锻炼。通过预算,既可以帮助CFO随时掌握销售人员、产品人员的工作,控制公司的现金流,也能让整个团队明白彼此的工作内容,这对全员之间的合作和沟通是非常必要的。在全员预算中,CFO是领导者,是指导者,更是协调者,有责任帮助整个团队通过预算的过程,建立起一种互助互信的氛围。在美国很多知名企业,预算是一个全员的概念,但是在中国的绝大多数企业,这仿佛就是财务总监一个人或财务部门的事情。其实,预算越透明,员工对公司的发展才会越了解,这对公司的成长来说非常有必要。 …… [阅读全文]
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