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跨国公司新本土化生存论坛发言实录

《职业经理人周刊》

  新浪财经讯 由中国企业家杂志社主办的2009(第八届)中国企业领袖年会于2009年12月5日在北京举行,主题为“新商业文明的中国路径”。新浪财经视频直播此次会议。以下为跨国公司新本土化生存论坛发言实录。

  论坛主持人:Edgar  G.Hotard  摩立特集团中国区董事会主席

  Edgar  G.Hotard:

  首先介绍一下在座演讲的嘉宾。第一位是苏泽光先生,来自于香港贸易发展局的主席、下一位是刘江南,来自于阿尔卡特朗讯(中国)投资有限公司中国区总裁,下一位是李振福先生,瑞士诺华制药有限公司中国区总裁、他是中国慈善基金会的副主席。下一位置时候王伟东先生是德国威能中国区总经理、德国威能是空调领域非常知名的公司,在20多个国家市场运营,84年进入中国市场。舒奇、原中国惠普有限公司高级副总裁。橘·福岛·咲江是日本光辉国际会长兼索尼株式会社董事,她在具体因此等方面都做了很多工作,而且她也写了很多书籍,不仅日语而且其他语言也有发表。James  McGregor他是James  McGregor咨询公司的CEO和创始人,他在20多年前就来到中国,当时是被华尔街日报派到中国,他的畅销书籍包括《十亿消费者》和在中国做生意最前线学到的经验和教训。Steve  Tappin《CEO的秘密》作者。一会儿接下来把会介绍一下这方面的工作。他和很多公司的CEO都有非常紧密的合作关系,他也有非常多的工作背景而且在中国也有很多经验。

  今天对话的嘉宾背景非常丰富,对中国也非常了解,今天有有关跨国公司新本题化生存的话题,考虑到本土化是非常重要的,尤其进入到一个具体的文化中。包括怎么样能够持续在一个新的文化中运营?我们看跨国公司应该做一些什么样的变化和变革?尤其是在中国,怎么样能够在中国持续发展?在中国和全球市场更加紧密的过程中发挥他们的作用?今天早上听了很多介绍,很多公司已经经历了中国的经济危机,有些公司能够通过并购等加强业务的发展和扩张,我们看到市场格局有些变化,而且中国政府提出不断促进内需以刺激经济的发展,另一点我们也听到了一些别的平行论坛,比如资本的流向进入到投资领域或者VC、PE等等,这些对公司整个发展都会有推动作用。

  另外一点,我们这里要谈到的是跨国公司,跨国公司过去几年增长很大一部分来自于中国市场,比如整个收入50%以上都是来自于中国市场。首先问一下经济危机怎样影响了中国市场?或者说和中国市场有联系的其他市场或者其他的客户?怎么样更好的建立你的业务?在未来市场发展中会面临什么样的问题?尤其是从跨国公司本土化方面考虑?

  李振福:

  谢谢Edgar  G.Hotard。在金融危机发生以来我已经参加了很多会议,每次人们都会问我有关经济危机对跨国公司的影响?我总是感到有些内疚,因为我们这个行业一直在发展壮大,而且我们公司今年发展的非常好,增长率达到了40%,这个角度来讲,可能其他的行业受到了金融危机负面的影响,但是我们可能是对经济危机不是那么敏感的行业,反而从中获益。原于政府的刺激政策对医疗保障方面投资的增大,我们的销售团队增加了20%,而且也发布了新的计划在上海进行了10亿美元科研的投资,所以说制药和保健行业三到五年内会越来越壮大。我们希望能够在此抓住机会更好的发展。

  讨论到本土化,我跟大家交流一下我的观点,过去六年我是朗讯中国区的总裁,和中国和我们总部的人都有紧密的合作。我们的感受是很多跨国公司比如说我们把跨国公司当作一个人体的话,很多跨国公司都是有非常强的“骨骼和肌肉”,他们体质非常好,但是脑力弱一些,很多决策都是远程做的。回顾我们经历困难的成长的过程就可以看到这些弱点。因为现在决策已经由于加强当地的管理实力从而有了改善。我曾经记得我们以前是从上自下的决策过程,也出现了一些问题,所以这方面我们就要进行非常彻底的改变。因为当地的团队对当地的情况更加了解,他们也能更好的做出决策特别是一些重要的决策。比如我们的销售、营团队也是如此,包括我们的人才管理。我们这些团队现在都锻炼的非常强大,而且人们的心态也发生了很大的变化,决策的过程更加有利也更简单。所以这种本土化的结果是非常好的,谢谢!

  Edgar  G.Hotard:

  现在有请舒奇先生跟我们分一下他的经验。

  舒奇:

  实际上惠普一直感觉到了这方面的紧迫性,我还记得十年以前我们当时建立了一些制造的链条,当时没有考虑到中国会成为一个制造业基地,金融危机之前我们还在寻求新的基地地址,因为我们想减少成本,CEO当时对我们也是这样要求的,当时考虑重庆作为第二基地,但是金融危机发生了。它影响了我们,但是影响不大,销售只是第一季度下降了一些,但是第二季度马上回升,同时我们把成本结构进行了改变。所以在节约和成本控制方面只采用了很多方法,惠普这方面一直是感觉到紧迫性也一直致力于改革的。谢谢!

  Edgar  G.Hotard:

  下面有请王伟东先生发言。

  王伟东:

  根据我们的经历和经验我和舒先生、李先生的经历不一样,我们做两个业务。我们公司是德国控股的公司,1874年建立的。现在已经经历了很长的历史了,有自己的品牌和自己的产品。我们的产品和经济的发展是紧密相连的,就看人们是不是有余钱购买新的房屋进行装修。金融危机的时候我们确实非常担心,因为我们的增长确实受到了影响。但是现在结果发现是增长了15%,所以我认为进入中国市场是非常明智的,20年以前进入中国市场的决策是非常明智的,而且从那开始我们的业务有了非常大的增长,增长了50%。我们现在还是担心产品满足不了需求,明年也是这样,我们还在筹划明年增长是多少。在中国一个外国公司每年都要增长20%到30%,否则会赶不上中国发展的步伐。有时候我们的增长可能会达到40%,这其中的原因就是我们的产品非常好,同时我们的团队也非常重要。我们在无锡生产,全球进行营销对我来说我是中国人,但是我在美国受教育,现在又为德国公司服务,所以这可能是非常奇怪的综合体。本土化对这种机构来说非常重要,我四年以前加入这家公司,当时总部提出要不断推进中国业务发展的决策,我们每年有事向德国总部汇报得到回复后再实施已经晚了,作为中国人我跟他们讲,要把管理的方式演变成中国加美国、加德国的这样一个综合体。中国、美国、德国都有不同的特点。

  举个例子:比如说今天是星期六(25.12,0.33,1.33%),你可以休假,对中国人来说一般可能会开到八达岭或者到动物园带孩子玩儿,要根据自己的想法来做。但是德国人就不一样,他得事先做计划,比如想去八达岭一定要去,还要查清楚走哪条路,从哪条路拐弯、什么时间到等等,一切都要计划的非常周密。我在美国公司也做过很多年,比如要决定去八达岭玩儿,他们不太在意怎么走或者要做什么?只要高兴就行。在中国就得符合中国的方式,用这个方式做事,所以我们要以非常快的速度进行决策。比如竞标一个项目,我们要很快的决定一些产品如何修正适合当地的要求。这要是在很短时间内就要做出这种决定,而不是根据德国的方式等很长时间。

  Edgar  G.Hotard:

  我希望你能和你的德国同事们在全球各国交流这个经验,而且能够看到你们有更好的增长。James  McGregor在各个跨国公司也有很多工作经验,在中国也有很长的工作经历,所以请你谈一谈。

  James  McGregor:

  我主要从宏观角度谈这个问题。我们看到了中国很短时间内的崛起,中国像一夜之间成了“摇滚明星”,现在中国已经成为了全世界的制造中心,人们非常瞩目中国的动向,现在金融危机发生了,欧洲、美国经济都下滑,可是中国的地位在国际上一下子提高了。所以从商业角度看这个问题中国的政策是帮助中国公司走出去,到孩子投资。比如说我们可以看到很多跨国公司在中国的发展比如英特尔等,而且他们在中国也进行了本土化的改革,做的很好。但是对于中石化、中移动等这些重要的公司什么时候能在国外投资,招聘老外给他们工作呢?这对中国来说也是一个过程。

  同时,中国崛起太快了。所以也可能带给人们“不舒服”的感觉,因为原来中国在世界舞台上总是坐在后排观察。我原来跟商务官员曾经交谈过这个问题,他说现在中国市场变得越来越重要,增长也非常快。但是中国政府和中国企业家态度并不是特别友好,非常傲慢,因为他们现在是强势的地位。在欧洲、美国都有这种感觉。人们觉得中国的企业家和政府官员都很傲慢。原来布什时代的美国人也是非常傲慢的,现在中国由于迅速崛起,中国人变得傲慢了。但是中国还面临很多问题,从跨国公司角度谈这个问题,跨国公司在中国已经有二、三十年历史了。而且发展我们的业务,也实现了我们的公民、社会责任,我觉得中国高级官员对这个事情有比较清醒的理解,但是地级官员就不然了,我想他们这样下去会有不好的影响。现在看到很有趣的发展趋势比如一些合资企业,比如通用汽车在上海的一些公司,这些合资企业中外方合力要向海外发展,比如到印度投资,比如说他们可以接管汽车在印度的资产。这是非常有意思的一个发展动向。谢谢!

  刘江南:

  说到这儿我倒觉得James  McGregor今天说的跨国公司在中国新的本土化核心的问题。我在阿尔卡特朗讯(中国)投资有限公司朗讯十年,参加过很多很多这样的活动,今天我都在想十年我们发生了什么变化,生存环境发生了什么变化?第一个变化就是,跨国公司在改革开放初期,一直到2000年的时候,我们代理的资本,高新科技在国民心中的地位发生了变化。我们讲新的跨国公司本土化,先要了解跨国公司现在在中国生存环境有什么变化?适应这个环境有什么样的生存方式?这是我们要考虑的问题。

  第二,现在金融危机对全球经济都有很大的影响,中国好像影响的小的多,也借助国际环境政府投资10万亿拉动了市场经济,反而觉得经济危机过程中,中国给企业营造了更好的环境。但是作为跨国公司来说这块蛋糕我们享受的不多,我们完全对全球公司可以做的贡献更大,为什么呢?有一条不能改变的就是跨国公司在中国生存,在社会生活、公司决策的文化是外国,但是在公司决策核心化,本土生活是边缘化。没有核心的信息,没有核心的交易,不要看来了这么多的PE投资,真正的好项目不是在你那个生活圈子里面可以交易的。

  第三,刚才James  McGregor说了一个很深刻的问题就是对中国的官员,对中国的企业家形象的改变,突然不到十年的时间,中国突然有这么大的发展,中国本土人没想到。但是带来的影响给我们有这么多年积累下来的对外的向往突然产生了自信,同时带来了自喜。像你们美国的朋友觉得很多地方看不惯,那是比较客气的。在欧洲、美国可能更看不惯。觉得我们是“暴发户”,有一种懦弱贵族看到暴发户不满的心态。我们在这个环境中都是跨国公司在本土生长要面临要挑战的新的环境。但是这里面有很多问题你是很难改变的。

  比如说,中国有这么大的市场,但是毕竟是跨国公司。原来我们在中国的社会环境的正当性有没有机会重新建立了?也许就没有了。我们有这么多工程搬到中国来?总部核心搬来没有?总部最高领导搬来没有?公司文化就是CEO文化,公司治理结构有它的稳定性,但是文化后面带来的生存影响是潜移默化的。有没有中国文化占领了跨国公司制高点呢?现在我没看到,未来肯定有。这要看我们本土人才的培养和本土人才的交流。但是在未来二十年之内有没有这种可能性?现在还是个问号。所以跨国公司要想在这儿生存,我们要面临一个问题跨国公司已经不在第一阵营了,我们要理解。我们刚开始来的时候到客户这儿很习惯说我们希望提供技术帮助你们建立什么,达到你们的目的。现在再说这句话的时候真是会引起人家的反感。但是这些跨国公司的人,美国人好点,欧洲人多,传统的殖民主义心态到这儿来,认为说我来帮助你。从文化、科技、资本上你有这个优势,但是今天面临突然有这样环境变化的时候,跨国公司要好好生存首先要把心沉下来。要知道现在保证第一阵营的地位就把总部核心、决策搬来。就把公司生存的支柱放到中国。不行的话,现在老老实实准备好在第二阵营生存的心态,跟中国合作伙伴好好共识。

  说到中国政府官员,该是干群关系还是干群关系。原来来的时候政府请我们招商过来的,人家把我们当客人。心态有变化了,你来是挣钱来了,是分我们蛋糕来了。这种环境我们必须自己要有自觉认识,如果没有这点自觉我们可能生存的更困难。谢谢!

  Edgar  G.Hotard:

  谢谢,苏先生,你们公司曾经在经济危机中也受到了一些影响,能不能介绍一下对本土方面有什么计划,对未来有什么挑战?

  苏泽光:

  我认为中国本土公司和跨国公司要去掉一些情怀,一种是自大,一种是自卑,我们要成为平等的合作伙伴。我现在跟跨国都有合作,比如运输行业、通信行业的跨国公司。跨国公司进入一个市场有两目的,一个是市场占有率一个是基本的生产。随着时间的推移,跨国公司的品牌优势等都会失去原本色,本土公司变得越来越强大,从而对跨国公司也有一些影响。尤其在全球化的过程中很多跨国公司已经变成了本土化,不仅是生产方面,包括管理方面。像之前发言人也说过,而且他们管理的经验和决策不是从伦敦,巴黎或者是纽约制订的而是从本土制订的。

  比如我知道的一家保险公司亚洲公司的业务已经远远超过美国,所以他们想把亚太部分剥离出去变成一个独立上市的公司,这可能会是未来的一个趋势。这种剥离更加重要,比它之前核心的业务变得更重要。我觉得也适合于一些中国公司进入国际市场借鉴。因为跨国公司不仅仅是欧美公司,事实上现在很多中国公司也变成了跨国公司,比如中国移动等,他们也要进入到另外一个新的国家慢慢进行本土化,而且获得本土的专长,在当地市场进行更好的竞争。像到中国的跨国公司一样,他们也要面临同样的问题。

  Edgar  G.Hotard:

  还有一些不同,中国公司可能并不是被邀请过去的。下面两位从不同的视角谈一下,橘·福岛·咲江您是日本光辉国际的会长和索尼注视的董事,而且在中国有很多业务,您是不是能从内向外看看跨国公司本土的情况和金融危机对跨国公司的影响?

  橘·福岛·咲江:

  先介绍一下我自己,日本光辉国际是一个非常大的一个咨询公司和猎头人力资源管理方面等等。之前几位演讲人也是我们的客户,我们就是雇佣非常优秀国际和国内人才。我们公司在日本已经有43年历史,在全球有80个分支,考虑到人力资源的部分,这是和经济危机和经济循环周期有很强的联系的。因为经济更好的时候我们的客户或者公司需要有更好的人才,但是公司下滑的时候我们也会遭受损失。目前这市场已经有大概40%的缩水了,是很困难的时期。

  但是我们的服务在不同的领域得到了拓展,非常幸运。目前来讲尽管是非常困难的时期,但是目前还是得到很好的发展的,尤其是在亚洲。过去十年中日本都是第一名的,五年之前中国赶超,印度在人力资源方面也超过了我们。整个经济也从美国到了日本,然后来到了中国或者说亚太地区变成了核心。我觉得亚洲已经变成了一个非常重要的经济中心。对于外国死或者跨国公司来说他们派越来越多的高层人员来到,另外一个重要任务就是开发一些当地或者本土的高级人才。考虑到本土化来说,我觉得这是一个非常好的趋势。大家说过了让更多的本土人才担任一些领导或者管理的角色,现在的确是在发生的。而且这些经济体发展也越来越壮大。

  在这些跨国公司中日本公司本土人员使用比较落后,这方面也面临着很大的挑战。日本公司希望鼓励他们到中国工作很长时间,但是我们看到中国市场是动态的,所以说日本公司好像在使用他们过去传统的管理的模式。很多中国人才并不会在日本公司工作,因为他们不想等十年才能变成会长、社长等等,大多数中国公司的总经理,也就是说在中国的日本公司仍然是日本人在领导,考虑到真正的文化、薪酬、文化、提升、评估等这些都是人力资源管理非常重要的部分。我觉得日本公司甚至比不上一些中国的本土公司。因为中国的本土公司更能吸引到一些人才。很多人来到日本公司工作可能几年后就会跳槽,而且日本公司要选择日语,这样的人才本身可选的就有限制,所以他们现在可能没有办法选到最优秀的人才。因为只是说日语的话只能进日语工作,如果说英语的话能为任何公司工作,我觉得现在日本公司在这方面有了更高的意识,他们可能也做出了一些努力。但是本土化,尤其人才的本土化,对于跨国公司在中国的成功是非常重要的。

  根据我18年这方面的工作经验我已经意识到,无论是中国人还是美国人或者是日本人、或者是欧洲人都没有关系。应该是最合适的人获得相应的工作职位最重要。应该有这样的政策选择最合适的人才。因为公司发展过程可能有一些变化或者变革才能更好的进行跨国运营。比如有些人在总部,可能对来到一个新市场不是很感兴趣,也有很多情感因素的影响。所以这方面我们必须要小心的进行本土化。也就是说应该选择最合适的人进入到合适的工作岗位。

  Edgar  G.Hotard:

  Steve  Tappin是《CEO的秘密》的作者,你能不能分享一下他们的秘密对中国本土化的情况?

  Steve  Tappin:

  HQ的老板,我是不是能分享一下他的秘密呢?过去两年中我和西方大概150个CEO一些工作,比如中国移动、阿里巴巴还有一些印度公司的CEO等等。尤其在金融危机之后我就开始了这方面的工作,我们非常惊讶的发现他们三分之二的人都不知道他们在做什么。所以我们认为这方面中国有很大的潜力,有很多人才。但是问题是这些人大多数都在本土公司运营,他们很人多在转换过程中失去自己原来的一些品质。对IMC来说也是如此,三分之二的人在工作转换的时候也在不断的挣扎。在座多少人认为你不能够充分的挖掘市场潜力呢?这确实是一个问题。三分之二的人在转换过程中都会发现这样的问题。因为对西方公司来说按他们的增长潜力是很小的,做不好会觉得丢脸。我们应该吸取这方面的教训,而且如果盈利少的话会丢脸,会丧失合作伙伴。

  第二,中国现在越来越引人注意,你转换公司的时候人们会把西方公司的一套加在你的身上。所以你一定要保持自己原来的立场,在HQ这方面我们也做了很多工作。我可以给大家提供一些建议:

  中国人看到增长比如说8%的增长,这是家常便饭,但对我们来说这价值是太高了,所以在中国共做计划的时候要做适当的调整。再一个是加快投资回报以便人人们感觉充满信心。现在要做的就是确实跟他们沟通,参与整个过程,让他们有信心。另外就是对外来的不适合中国本土公司的程序要拒绝。我不知道多少人能这样做。我认为这方面人们可以要有灵活性,选择正确的做法,不用把你做的每一件事儿都向上汇报。我们可以看到全球的大公司增长不是那么容易的,我想如果你能够在你这个部门做的非常好的话,那么你就可以来推广你的做法。

  Edgar  G.Hotard:

  现在有请听众提问题:

  问:

  大家好我是BBT集团在中国的负责人,我没有问题,但是我想呼吁一下。我在这个集团工作20年,在中国工作了八年。我的经验和我看到我的客户对他们来讲本土化意思就是放一个中国人在这个公司,要求这个中国脸孔的人思考和做事都是以外国人的方式进行。跨国公司本土化,其实我们没有看过任何一家跨国公司本土化,我看到具体的就是拒绝改变这个问题。

  刚才James  McGregor讲的很好,但是有一点我不是很同意,中国不是突然间“发起来”的。中国1978年以后都是一直在稳定的成长,只不过过去20年世界其他的地方不太愿意相信另外一个经济体系跟欧美这两个大的经济体系比较。所以这个经济体系突然起来他们不愿意相信,这只是我的观点。谢谢!

  问:

  我是中国复旦大学的,我的问题是和刚才那位女士的评论有呼应,我知道现在的跨国公司越来越本土化了,像刘先生说的。但是一些顶级管理人员还是国外派来得,这样会不会导致管理层的矛盾,如果和本土人员有矛盾的话怎么解决?

  刘江南:

  两位女士说的都对,但是人们表达情绪的时候可以这么表达,但是面对具体工作的时候不能这么面对。跨国公司有这样的思维是结构造成的,大部分跨国公司结构到了一定规模都是矩阵式的,结构决定了功能,功能决定了要符合结构的思维。所以有的时候确实是需要你要懂中文,而且要符合跨国公司特别是西方理性文化思考这样的背景。

  第二个问题,跨国公司中国高层管理人员资源配置是被猎头公司配置的,猎头公司根本就没有办法发现像他所说的适当的人,最好的人用到最好的岗位上去。先决条件是你在这市场中是核心的,你能跟这些核心优秀的人才有紧密的接触。我们公司就有这样的问题,我们公司招都是通过猎头公司招,猎头公司都是美国公司。要改变这个问题看看猎头公司国际化的猎头公司在中国的变化就能够知道跨国公司在中国本土化的进程会怎么样。

  James  McGregor:

  我只有一两个评论。首先,我并不是说中国是突然的崛起或者是世界突然发现了中国,我在中国居住了20多年,而且我看到中国人们非常勤劳,一直不断的致力于经济的发展。作为跨国公司来说现在很多当地的管理人员都是老中国,不是老外了。我儿子在中国上国际学校很多都是海归或者大陆的子女。现在的问题是我们从香港、新加坡派来的人有的人对中国非常了解,有的人对中国没有太多的经验,所以很难一下子丰富积累很好的经验。

  舒奇:

  我离开惠普了,我在惠普做了也差不多10年了。所以我对这方面的感想,第一个你们谈到对跨国公司高层会说中国话,在中国长大,实际上刘总讲的公司的架构师不可能改变的。跨国公司在全球都是一样的架构,不可能在文化上或者是在公司策略上有很大的改变,只能在改变当地文化接口方面做一些很小的改变。反过来说跨国公司怎么融入本地化呢?这是跨国公司一直在探讨的。并不是说雇几个会说中国话,懂得中国市场的人就本体化了。HP本土化做的非常透彻,曾经做到外派人员不到1%。随着公司的国际化,或者国际的机构移入中国,比如做全球采购的时候当然有很多国外专才调入中国。因为我们在中国已经不仅仅销售和服务做市场的公司了,中国已经融入全球化了。我再讲一个以前的例子,HP1985年进入中国,是合资公司。当时我们确实是很中国化,包括我们供房子,到年底发奖金发鱼发肉,最后没有办法在中国发展,所以90年代中期彻底改变成美国全球HP的系统,这样有了很大的成长。甚至到HP总部去看,HP中国、HP日本、HP印度都没有什么区别。但是后来总部认为确实应该做一些当地的调整,但是像刚才刘江南讲的这些的调整在跨国公司里基本是做不到的,不可能完全变成一个中国公司。

  刘江南:

  跨国公司本土化的问题不是光在中国,这是全球的话题,这不是十分钟、五分钟能够说完的。我们偏重的主题是西方基督教文明和中国儒家文明这“两张皮”深层的结合都是问题,这讨论深了,不是今天能够讨论出来的。

  跨国公司所面临的的一问题就是在每一个地方怎么样能够适应性生存,这是要解决的第一个问题。惠普发米、分房子那时候都是那样,不这样员工招不来。现在环境变了,我强调的是目前在的跨国公司要把自己在第一阵营的心态调整到第二阵营才能跟这个环境友好的生存。否则跟这个环境生存的关系会变得很尴尬,很艰难,会觉得不适应。达能和娃哈哈就是这样,里面有很多故事,比如阿尔卡特朗讯(中国)投资有限公司讲到这个也是不该讲,我们碰到的对手是华为、中兴,他一定是有成功有生存更好的条件和机制。这是中国本土化的公司,我们考虑的问题可能更深层,更直接,更严峻,因为我们不仅是本土化,而且竞争对手是中国公司的问题。可能我们体会更深,可能我们表达的会更尖锐目前。但是不代表说跨国公司本土化就是很简单的题目,这是一个非常大的题目,需要长期讨论的题目。

  Steve  Tappin:

  我想谈一下我的不同看法,对很多公司来说最关键就是最高层的领导。首席执行官这个位置是非常重要的,比如说原来我们有传教士的首席执行官进行传教。但是也有一些游击队式的CEO、企业家精神的CEO。所以得有一定的灵活性来变换应付这种需求以便能够满足东方、西方不同的要求。几周以前我们也在讨论西方和东方儒家学说如何结合的问题。这方面如果进行更深入研究的话会有很好的机会的。

  问:

  我是来自微软的。我想问一下跨国公司面临生存环境变化的时候,除了心态调整好,跟顾客有务实的合作伙伴的心态,战略和策略上您有没有什么样的想法,跨国公司应该如何调整更好的适应或者我们逐渐被边缘化的状态?

  刘江南:

  作为跨国公司本土化的话题,首先要看跨国公司什么东西是可以改的?什么东西是不能改的?这要搞清楚。我自己在阿尔卡特朗讯(中国)投资有限公司这么长时间,我深深体会到我们最大努力的能力范围就是改良,在我周围可许的情况进行改良。要想改变跨国公司是总部的事情,改革只能是自上而下,自下而上是“革命”,革命”是冒风险的。

  第二个生存环境就是公司的生存环境。我知道什么是不能改的,在这个环境中怎么能把公司调整到更好。谈到我们的竞争对手,谈到崛起的这么勇猛,我们这么束手无策,讨论最后我的一件就是把自己的事情做好,等着对手犯错误,没有别的办法。自己事情做好,能够延缓自己生存的时间,这往往在没有办法的情况下是最好的竞争策略。

  问:

  我的办公室里有38个团队,是中国人,刚才虽然李先生是第一个讲话,我对他的讲话感触很深。大家都知道中国很重要,但是我们要面对跟总部沟通的挑战。第一个挑战就是这种变化,中国现在很重要,所以我们要做我们想做的事情。对我们来讲不是“暴发户”的心态,是中国员工想说本土化有更好的机会。有时候我们不告诉他们一些事情可能会出现很大的错误,那么公司总部和我们这样的职业经理人如何能更好的沟通?相互信任?

  李振福:

  你刚才提了一个特别好的问题很大程度上是我们刚才提很多问题最根本的问题就是怎么样能够长期通过互动使总部与中国,中国与总部相互的互信,这是核心的核心,是所有本土化的根本。本土化最最核心的我觉得是决策的本土化。真正有信心有信任把重大决策权利给到管理层,这个管理层还不是外国人。这个过程也是很难的。过去诺华这几年我觉得很重要的一点就是理解跨国公司的决策过程,怎么样通过我们的努力在决策中我们能够影响到,而且达到一个理想的决策。比如诺华是比较特别的,全球CEO已经做了13年,得到他的信任是对中国的决策和中国本土化是有巨大影响的,当然这方面我们做了很多工作。

  谈本土化同时还有另一点不能忘了,本土的人才应该是国际化的。缺了这个谈本土化一定没有一个双向的沟通。最终作为一个全球公司一部分,一个国家的时候,而又不理解全球公司的根本文化去谈实现很好的本土化我觉得不现实。我们很多当地的管理者包括从西方回来的一些管理者确实还需要花更大的精力,不光是对自己的公司,对全球业务的发展已经是一个国际化的了。华为或者其他也好也面临着今天的市场是全球的市场。现在所有的竞争都是全球范围内的,所以一定要有全球的视野,全球的战略。同时在每一个市场都能够同时适应其文化和决策,一个企业的结构应该是倒金字塔,最最高层的人更多的应该是通过很好的吸收这些反馈支持当地人的决策。

  刘江南:

  我给你一个我的意见可能对你有帮助。一句话:往往跨国公司内部生存环境。跨国公司内部是根据西方公司文化程序化的,所以要求我们中国员工怎么样在这个环境里生存更好呢?就是要求你职业化。职业化很难用一句话定义,但是这在跨国公司生存是非常重要的,首先记住环境是程序化的,程序化最好的生存状态就是我自己能够职业化。后面的问题可能更多,还有国有企业的文化可能是主人翁意识,你说好不好?但是在这种环境中主人翁意识还不如职业化公司的需求更高。

  橘·福岛·咲江:

  我想增加一点,在日本有这样的一个情况,过去六年中也讨论了这方面的情况,而且美国或者欧洲公司在日本甚至花了60年时间进行本土化。我觉得目前来讲你们现在就已经讨论到这方面的话题了,这是很好的。

  另外,在总部和本土公司之间的信任是非常重要的。为了达到这点有一点是非常有风险的,就是要判断哪个是好的,哪个是不好的,什么是最好的做事方法?我们应该吸取来方面的优势。2006年我们对领导力的风格也进行了一个调查,我们调查了200个高管,在美国、亚洲都有过工作经历,我们看到了一个新的领导风格已经出现了。比如说亚洲领导的风格也受到了西方世界很大的尊重。我们应该让这两个不同世界优势方面结合起来。

  Edgar  G.Hotard:

  时间已经过了,没有办法再提问了,非常感谢各位嘉宾。再加一点跨国公司说明还是跨国,而且我当时是COO我们那个跨国公司是在五十个国家有运营,一直都有这样的讨论。因为总部是进行运营,而且在每个不同的国家运营的人也是有责任的。比如说人力资源、资本方面都可能有竞争的关系,也就是说中国公司进入国际市场也会成为冠军,而且他们也会面临挑战。比如巴西、南非或者德国他们也会面临相同的挑战。今天我们的对话是非常陈公的,对话嘉宾都有非常丰富的经验和丰富的思想。希望通过今天的对话能够使大家收获破丰,最后再次感谢今天所有的嘉宾!

来源:新浪财经
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