当前，无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的CEO们，均热衷于讨论企业执行力的问题。其根本原因是无论一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能令坐在董事会里的企业家们满意的。况且，按拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。
对于奋战在商场第一线的CEO们，战略就是他们对他们面对的商业环境的理解以及他们对此所做出的对策。战略大师波特也只能给出一个框架和一些思路，战略制定全凭CEO们的智慧和经验。假如我们同意“管理是科学和艺术的结合”这一说法，那么，战略绝对属于“艺术”的范畴。
“执行”的性质则全然不同。“执行”是要让每一位员工知道被指派了什么工作、做这项工作被赋予了什么权力、需要什么装备和技术以及这项工作应该于何时完成等。因此，执行管理显然更多的属于“科学”的范畴。
从这一视角出发，我们讨论提高企业的执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。
目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结…… [
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【前记】医药企业要寻求突破，就必须有突破点。找准了突破点，借助一切可以承载的力量系统发力，就可以实现成功的突破。
阿基米德说过“给我一个支点，我可以撬动地球。”并不是说他是绝无仅有的大力士，而是他发现了解决问题的根本：只要定位准确，可以最简单有效的解决一切问题。
现代营销学发展至今，出现了不同的流派，并缔造了不同的理念，但是万变不离其宗的目的都只有一个：如何高效的提升营销手段，定位好发力点，从而全面提升营销效果。
“定位突破营销理论”是在现代市场环境中，针对营销过程可能出现的种种问题而提炼出的一种化繁为简、目标明确的营销理论。其核心思想就是在处理营销实务过程中，针对每一个问题一定要定位清楚在这问题中最为关键的因素是什么，从而可以抓住重要问题来系统解决，最终实现营销效果的提升。对于在困境中奋力前行的医药企业，同样有着很强的借鉴作用！
一、 企业的定位点
企业运营，要多种力量的共同作用，才能实现发展。而归根结底，企业的突破点可以用“一个中心、两个发力点、两个落实点”来概述。
一个中心点：主导产品
企业的市场经营，其实就是依靠提供有市场需求的产品，满足目标客户的某种需求而获得收益的这么一个过程。这里可以看到，企业经营的首先靠的是产品。无论是独特的有市场竞争力的品种，还是竞争激烈的大众品种，都是企业开展市场营销活动的前提和中心。没有了品种，企业也就失去了市场经营的目标。 …… [
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翻开人力资源管理类书籍或着打开网络进行搜索，不难得出：有关HR经理的工作内容和HR经理在企业组织结构中应该所处位置的阐述，长篇大论，洋洋洒洒上万言尚言之无尽，东拼西凑两三卷亦语不由衷；大致归纳起来：
（1）不外乎有时下所时髦的人力资源管理六大模块，笔者反正怎么也想不出是哪些，仅知道企业发展需要人，需要什么人，要多少，需要什么条件，需要到哪里找来，需要如何安排好他的工作，如何界定他的工作质量，如何让其在企业生活和工作的开心，如何支付足够的工资给他，以上企业行为如何不违背社会公德和国家的相关法律条文等等；
（2）人力资源经理的角色应该是企业主的战略伙伴，应该是管理专家，应该是员工的声音代言人，应该是企业变革的催化剂，应该是……，总而言之，很多“应该”搞得人力资源经理晕头转向，就是这些“应该”搞坏了整个人力资源管理界；从理论上讲，搞一个标准本无可厚非，因为这个危害太大了，害苦了企业的HR经理，试不观，很多HR经理卸任走向咨询管理界，提个包到企业去讲课，每课下来数目可观，走后留个空城给企业主抱住奉若神明，象西方典故中的“神灯”一样给人无穷遐想。事不在关己便高高挂起，万事皆休，总之在受训的企业名单上又多了一个，日积月累也便成了“名”。
（3）人力资源经理是员工的朋友，要学会沟通，要对人性有理解且要透彻，不然会打进冷宫永不得出门，就是这样所有的HR经理都去学沟通技巧，都去检讨自己，堂堂一个好人被外界的参照标准吓得终日惶惶，夜不能眠饭不能食，长此下去，人仅剩下一个空壳，岂不可惜。 …… [
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企业并购是企业在激烈的市场竞争中的自主选择。通过并购，企业能够迅速实现低成本扩张，实现股东财富最大化、企业利润最大化和经理个人效用最大化。
事实证明，在并购过程中，选择实力强、经验丰富的中介机构参与并购活动，可以有效降低并购成本，减少并购过程中的不确定性因素。其中，审计人员在并购活动中能够发挥极其重要的作用。审计人员在长期执业过程中积累了丰富的经验，有些事务所还专门设置了企业并购方面的研究机构，通过他们的参与，可以借鉴其他企业在并购过程中的经验和教训，可以有效降低并购风险成本。
一、企业并购风险审计与会计师角色
风险基础审计作为现代审计方法，在发达国家的审计实践中得到日益普遍的应用，方法本身也随之不断地完善。在我国，中国注册会计师协会颁布的《中国注册会计师独立审计准则》也提出了运用风险基础审计方法的要求。风险基础审计是指审计人员以风险的分析、评价和控制为基础，综合运用各种审计技术、收集审计证据，形成审计意见的一种审计方法。风险基础审计的基本模型为：
审计风险=固有风险×内控风险×检查风险
所谓审计风险，是指审计人员存在重大误报和财务报表表达不恰当审计意见的可能性。固有风险是指企业及各类经济业务、账户余额，在不考虑内部控制的情况下，发生重大差错或问题的可能性。内控风险是指企业的内部控制未能防止、发现或纠正已存在重大差错或问题的可能性。检查风险是指审计人员实施审计测试但未能发现已存在重大差错或问题的可能性。 …… [
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在由CSDN和《程序员》杂志联合举办的第三届中国软件技术英雄会(上海站)上，由主持人CSDN首席分析师孟岩，上海群硕大中华区软件开发总监邵荣，阿里软件技术总监叶伟，盛大游戏首席技术官朱继盛， 趋势科技(中国)有限公司技术总监蔡昇钦，巨人网络集团首席技术官CTO宋仕良，淘宝网首席架构师王文彬共同参与的CTO论坛上，就有关CTO是否必须为技术高手，从程序员到技术高手成长之路，知名互联网公司如何招聘人才等问题与参会者进行了深入的交流。
精彩观点：
我觉得CTO并不必须是技术大拿，大家今天可以看到，从CTO的定义来看，CTO的角色是用技术服务公司的商业模式。从这个定义，只要你对技术有相当性的掌握，其实你可以不必从底层做起。——王文彬
CTO很重要的目标是在于它能够整合公司的商业能力，成为一个CTO的重点，是你对公司核心技术的了解度跟掌握度，还有公司主要的核心业务的掌握度。——蔡昇钦
技术高手和CTO这两个角色，打个比方，像一个乐队里面，技术高手像小提琴演奏者，或者是一个钢琴演奏者，但是CTO相当于一个乐队的总指挥，乐队的指挥需要有对音乐的整体感觉，这方面肯定更拿手。——朱继盛
CTO还是应该是一个内功高手，还是要有点内功，这说明什么，你在技术方面，应该有技术的洞察力，要看到商业和技术的结合。——叶伟
跟技术团队，尤其跟程序员，跟工程师，你要有共同语言，我觉得如果说没有一定技术深度的话，其实很难能够融进整个的团队。——邵荣 …… [
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