外企管理者普遍认为，人的态度是第一位的，如果再加上肯负责任，即使能力弱些也没关系。因此相比之下，年轻人更有优势
崔伟：北京阔维营销顾问公司总经理，爱立信、佳能、ASK等公司顾问。曾在戴尔、施乐等跨国公司担任客户经理、销售经理、总监及总经理职务，著有《经验、流程与实践》、《外企十年》等
老郭今年43岁，在一家外企公司工作了20年。以前一直是销售部的总负责人。可是年初，组织机构调整了，老郭以前的老板退休回国，新来的老板把老郭调到了公关部门工作，负责政府关系的联络和开发。原来的职位由一位比老郭年轻10岁的大区经理承担。一向不堪寂寞的老郭一下退居二线，从原来手下掌管上百人的团队变成了现在孤身一人。不仅如此，以前有销售提成，现在却只拿固定工资，收入也少了3成。老郭心理落差太大，经常郁闷地独自喝酒。
之后的几天，老郭想到了辞职。有好朋友帮他出主意，找猎头。没过几天，猎头还真给提供了几个机会。老郭一连试了几家企业，甚至还有民营企业，但都不巧，最终没有什么结果，老郭的心里越发黯淡。
晚上回家，看见儿子在课本上乱写乱画，气就不打一处来，叫过来训斥了一顿。孩子大了，爱顶几句嘴，老郭一时气不过，上去就给了几巴掌。老郭的太太不干了，和老郭吵了起来，让老郭心里更添郁闷。
像老郭这样，职业发展上遇到瓶颈，是多数上了年纪的职业经理人的困惑。为什么会造成这样的结果呢？
首先，这是由外企的用人标准造成的。与上了年纪的老郭相比，外企更喜欢要年轻人。外企通常是以下列三个指标评价员工：1.意愿 （Willing）：指态度主动积极，有强烈的成功愿望；2.承诺（commitment）：指对结果肯负责，勇于承担职责；3.能力（Capable）。
外企管理者普遍认为，人的态度是第一位的，如果再加上肯负责任，即使能力弱些也没关系。而且工作态度积极和肯负责是一个人的价值观决定的，是多年形成的，无法通过短期培训发生根本转变。所以，他们选人的时候就特别重视判断人的价值观。而对于能力，他们一般不太担心，因为有实力的跨国公司都有成熟的培训体系，可以通过培训提高员工的技能。加之老板用人多有成本上的考虑，这些条件就使年轻人更有优势。年轻人可塑性强，没有难改掉的坏习惯，而且有意愿，冲劲强，肯负责，待遇要求也低。而一般上了年纪的员工，往往成本高，上进心差，凭经验做事，学习意愿也不强，这样，团队就容易缺乏上进的活力。
第二，外企有严格的管理制度和流程，削弱了个人的影响力。这些制度和流程是经过多年实践总结形成的，为保证运作效率，主要业务流程在一定时期内基本不变，执行中的标准也严谨一致。这使得每名员工都像机器的一个零部件，职责清楚，按规定发挥作用，不需要太多的创造性。所以，换一名资深的经理，好比换颗大螺丝钉，对整部机器的业绩影响并不大。所以，那些工资高、态度不积极的资深员工，自然要被比下来。
再者，目前由于发达国家经济普遍不景气，管理人员过剩，外国人常被挤到中国这样的海外市场，有的甚至甘心接受中层管理的职位。有外籍人士占据天花板，跨国公司中的本地经理只能在中低管理层打转，缺少向上发展的空间。
那么，像老郭这样被换下来的外企主管出路何在？第一种可能，跳槽。但是，正如上面谈过的原因，很多人找不到其他的外企工作，多数进入了制度不健全的企业，出现了严重的水土不服。他们往往会抱怨“职责不清，管理混乱”。以往的案例已经证明，结局往往可悲。看来到制度不健全的企业打工，也是行不通的。与之相反，我们也可以推断，那些在管理不规范企业中工作多年的资深人士，也很难做外企的主管。纵使那些人可能身怀绝技，但习惯了不按规则出牌的他们，在制度严格的外企环境下，好像是堵在街上等绿灯的跑车，能力难以发挥出来，经验也根本派不上用场。他们会抱怨“制度死板”，但却往往招致“牢骚多”的批评，自然也待不下去。所以，我们很少看到外企招没有外企经验的人做主管。他们的主管不是从本公司基层做上来的，就是从相关外企挖过来的，因为这样的人与公司的运作容易合拍，摩擦成本低。
第二种可能，韬光养晦，期待机会。或者继续深造，不管出国还是在国内，拿个EMBA是多数人的选择，又或者索性忍着，都可算作暂时退出赛场，进行休整。但一旦有机会，随时站出来参与下一轮的拼争，等于开始了又一轮的职业循环。但是高职位的数量毕竟有限，还是要有再被淘汰的准备。
第三种可能，退出职场，成为企业主或自由职业者。但这需要勇气，或者要与个人的爱好相一致。因此，这种选择不是每个人都愿意，或能够去做。
从企业管理的角度看，企业可以通过健全管理流程和培训体系，达到既降低人力成本，又保持团队旺盛的活力的目的。但职业生涯的归宿，是职业经理人迟早要考虑的事情。 (本文来源：商务周刊 作者：崔伟)
来源：商务周刊(北京)
