60年光辉灿烂，60年风雨路程。
60年，在历史的长河中只是短暂的一瞬。然而，对于中国来说，却是充满了风云变幻和时代变迁的60年。新中国从落后到富裕，从禁锢到自由，从边缘到核心地位。事实证明，一个负责任的大国已经崛起。在建国60周年即将来临之际，当我们满怀激动的心情，来盘点和回顾共和国60年辉煌巨变的时候，突然发现，不管用什么华丽的词藻和精美的语言，都不足以表达和代表这60年的非凡成就。
与此同时，在这60年的岁月里，中国的金融业伴随着共和国的历史车轮而跌宕前进，每一年，都有数不清的金融故事和金融记忆。
在60年的金融发展历程中，中国的金融家前赴后继，进行了艰苦的探索和大胆的实践，既付出了一定的代价，也取得了瞩目的成效，同时还为新时期、新阶段我国金融业科学发展积累了宝贵的经验，奠定了坚实基础。他们是时代的功臣，他们为不同时期的中国金融业发展画上了浓墨重彩的一笔。
在60年的金融发展历程中，中国的金融机构深入贯彻落实科学发展观，不断探索金融业客观发展规律，逐渐按照客观发展规律进行风险监管和管理；经营体制机制不断深化变革发展，不断对外开放，不断吸收和借鉴全世界金融业良好做法；始终坚持防范金融风险、维护金融稳定和安全。60年，中国金融业的整体实力持续增长，抗风险能力不断增强，公司治理状况明显改善，服务能力和水平日益提升，各类机构协调均衡发展，监管有效性不断提高。在经济建设中的地位越来越突出。
为迎接和庆祝新中国60年华诞，全方位展示共和国60年中国金融业发展壮大的辉煌历程，弘扬民族创新精神，记载大国金融崛起的心路历程，我们独家策划了这一组系列报道。我们选取了中国金融业的部分机构为切入点，他们既是中国金融业的先进典型代表，又是中国金融业发展的缩影。让我们再次走进他们，去感受60年来中国金融业的沧桑巨变，去体会60年来中国金融业在我国经济建设中所发挥的巨大作用。
来者可期。我们衷心祝愿伟大祖国的明天会更好，衷心祝愿中国金融业的明天会更好。
中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。2000年12月19日，在上海证券交易所挂牌上市，2004年11月8日，中国民生银行通过银行间债券市场成功发行了58亿元人民币次级债券，成为中国第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行。2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革。
中国经济的高速发展为国内银行业的资产扩张提供了肥沃的土壤。民生银行的发展速度显然快于同业。民生银行用10年时间走完了其他股份制商业银行近20年的路。民生银行“超常规”的发展速度受到国内同业的关注，其良好的资产质量更成为人们称赞的焦点。
打造同业领先的零售业务平台
相对于其他大行，民生银行成立较晚，规模较小，而且，零售业务起步也比较晚。多年来，民生银行实行赶超战略，零售业务取得了巨大发展。民生银行公司业务的显著特色就是不断推出产品和服务创新，通过这些产品和服务创新来占领市场、获得发展。用业内人士的话讲，民生银行过去6年来在公司业务领域的创新，囊括了中国银行业公司业务创新的主要内容。民生银行公司业务的快速发展有几个特点：
首先是走客户路线。除了民生银行自身的体制优势和良好的外部宏观环境以外，民生银行的公司业务能够从规模最小发展到位居股份制银行前列，主要在于民生银行的经营理念比较好，坚持走客户路线，把客户放在第一位。
其次是持续的产品创新。民生银行市场细分战略是非常成功的。比如细分出流动资金贷款市场、中长期贷款市场。在流动资金贷款市场里面，主要以票据业务和保理业务为主。
第三是进行了科学的管理。走出传统的管理方式，用新的、现代化的管理方式来支持发展。专业化的好处一方面是控制风险，另一方面是授信方案专业，消除了民生银行信贷资产风险的根源。
第四是客户经理团队的职业化建设。从2000年开始，民生银行就研究制定职业化的客户经理计划，之后又推出主要针对高级经理的金牌经理计划，民生银行在中国第一次完成了对客户经理定价的跨越，使对客户经理的评价科学化、量化。
第五是制度化建设。民生银行的管理者们意识到，一个企业的战略再正确，没有好的实施方法也是枉然，因此必须在落实上下功夫；要实现快速发展、追赶比自己先起跑的企业必须有创新的方法和制度。民生银行为此在国内率先启用“等级行制度”，收入实行绩效挂钩的市场化分配模式。等级行制度是按照利润、费用、风险、内控等综合指标来考核，在分配制度上打破了行政和一般意义上的分行、支行概念。这项制度与总分行制下的层层截留，导致贡献最大的基层员工所得甚少的结果形成鲜明反差。这一激励制度的推行，立即显示了其强大的生命力，极大调动了员工的工作积极性。
最后是团队建设。民生银行在团队尤其是核心团队的建设上可谓“不遗余力”，是第一家把分行行长送到美国脱产读MBA的国内银行。早在2002年，就派遣6位高级管理人员前往美国西弗吉尼亚大学，接受了为期一年半的工商管理硕士培训。目前在美国沃顿商学院、英国剑桥大学及新加坡、香港等地都开办了培训班，着力培养核心团队。据了解，每期大约80余人出国学习，每年举办数期。这样民生1500人的核心团队大约两到三年就可以全部轮训一次。这些培训使很多人更新了观念，通过读书和调整心态，相当于系统地做一个大修理和保养，实现了潜力再造，回国后，在经营管理方面会发挥更好的作用，创造更多的价值。
以敢为人先的勇气进行事业部制改革
民生银行的零售银行事业部制改革走在国内银行的最前列，从2003 年1 月开始，总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部更名为零售银行部，实行专管行长负责制；2004 年11 月，民生银行零售银行部彻底实现独立核算、独立营运，并从当月开始在全国实施。除了零售银行业务，还有一些新兴业务，比如投行业务、贸易金融业务分支行无法做，所以这些业务也必须实施事业部制。
民生银行早就认识到：由于大客户金融服务方面竞争已经非常激烈，银行的议价能力较弱，风险识别和风险定价能力也亟待提高。而资产在1000 万以上的中型客户为数众多，所以民生银行业务试图通过事业部改革转变客户对象，从强力渗透大客户转向服务大型核心客户，并全面向中小型客户转移。同时也要完成三个转变，即从低风险业务转向经营中度风险业务，完成从利差收入到多元化中间业务收入的转变，从单纯地卖产品到经营客户关系、提供整体金融服务的转变。民生银行对信托公司和海外银行的收购，基金公司和租赁公司的设立，都是顺应这些转变所做的必要准备。
民生银行公司金融业务改革的总体思路是：在公司业务集中经营改革的基础上，实行责权利结合，激励约束配套，优化运行机制，对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制度，迅速做大做强主要的利润增长点，促进全行公司业务转型和协调发展。该行的目标是，到2010 年，主要公司业务将集中到总行，全面实行事业部制度。
民生银行公司金融业务改革的总体思路是：在公司业务集中经营改革的基础上，实行责权利结合，激励约束配套，优化运行机制，对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制度，迅速做大做强主要的利润增长点，促进全行公司业务转型和协调发展。该行的目标是，到2010 年，主要公司业务将集中到总行，全面实行事业部制度。
2005 年下半年，公司业务从支行退出，上收到176 个行业金融部，支行专注做零售业务。初步形成了行业规划、确定市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审，这是实现以专业化运作为核心的事业部改革的前提。
2007 年四五月份开始，改革从分行到总行。把公司业务从分行退出，全部集中到总行的八个公司金融行业部，支行集中精力做零售业务。民生银行根据自身特点，最终选择了混合型事业部。2007 年12 月18 日，公司第四届董事会第十四次会议于审议通过了《关于公司金融机构改革和内部机构调整的议案》，改变以分行为中心的块状作坊管理模式，对现分散在各分、支行的公司业务人员按照客户、产品和行业三个维度进行重新整合，实现专业化销售、专业化管理和专业化评审，对公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制。原公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，按照行业线划分，民生银行成立了房
地产、交通、冶金、能源四个行业金融部；按照产品线划分，成立了贸易金融部、金融市场部、投资银行部三个产品事业部；按照客户类型，还成立了直属总行的事业部，工商企业金融部。
民生银行各分行的定位也发生较大变化，其职责和经营范围转变为地方特色公司业务经营、零售业务管理推动、公共关系和公共平台的管理与维护、对事业部的业务代理和服务。具体到与事业部或行业部的关系上，即分行有责任组织代理销售事业部专营产品，扩大交叉销售；分行作为公共服务平台，为事业部提供落地服务，如资金调拨服务、授信业务放款服务、行政后勤服务、落地人员的人事劳资服务、地方经济金融和行业信息服务、科技支撑服务、法律合规服务、与监管机构沟通联系等。支行定位于零售业务和公共服务平台。事业部内部一体化流程化设计，风险、人力、财务管理职能内置到事业部，根据业务流程设计内设机构和岗位。
公司业务大客户上收总行管理，分行主做零售，支行则只做零售。目前房地产、能源、交通、冶金、电信等行业的大客户已上收事业部，但由于地方分行与地方企业的合作具有天然优势，分行还是留有一小块儿中小企业客户，还需承担一部分对公特色业务。分行的对公业务重点是做当地的企业，以前分行可做全国各地的企业。分支行主做零售业务是由于事业部制基于数据大集中的现代信息技术，弱化了地理上的距离，使得企业信贷部门可以从分散的支行网点中脱离出来，集中到总行的相关事业部，而零售信贷由于规模零碎，对面对面的交流服务要求也较多，所以零售贷款的开展仍主要集中于支行网点。
民生贸易金融部成立只有几年，其复合增长率却达到70%，对全行中间业务收入贡献超过30%。之所以取得如此业绩，很大程度上得益于成立之初按照准事业部制建立起来的“专业化销售+专业化管理”的商业模式。依靠灵活高效的垂直销售体系，独立的贸易融资评审体系和高科技平台下的贸易金融集中运营体系，民生银行贸易金融业务短时间内在竞争激烈的市场赢得了一席之地，一些重点业务领域已跻身同业前三甲，在获得良好市场效益和社会效益的同时，也为全面彻底推行事业部制打下良好的基础。
社会责任：打造特色企业文化
十三年来，中国民生银行全体员工怀揣着感恩之心，不断回报社会。尤其是近几年来，民生人更是加大了积极参与社会公益事业和承担社会责任的工作力度，获得了公众和媒体的广泛关注和高度赞誉。
在企业效益高速发展的同时，民生银行高度重视企业的社会责任建设，在风险管理、绿色信贷等方面投入大量资金确保银行运营安全、健康和环保，并推出了“为贫困县免费播放电视广告”等特色项目。2005年10月，民生银行参加了中国扶贫基金会举办的“扶贫中国行大型公益活动”，同时捐助3100万元设立“民生教育扶贫基金”，这笔捐赠成为迄今为止民营企业中最大的一笔公益捐赠；2006年，民生银行出资1450万元，为全国贫困县在中央电视台免费播放电视广告，向全国观众展示其土特产品、自然及人文景观……
在全球性金融危机引发的“经济寒潮”面前，企业社会责任被推到了时代前沿，成为全社会关注的一大热点。面对金融危机对银行业提出的挑战，民生银行没有退缩，而是逆势在社会责任领域发力创新，取得了令人瞩目的成绩：成立中小企业金融事业部、设立公益捐赠基金、通过SA8000责任体系认证、信息扶贫和捐助文化艺术都是民生银行在中国银行业的首创之举，意义重大，对整个中国金融界探索履行社会责任具有开创之功，为民生银行打造社会责任领域的标杆形象打下了坚实的基础。
民生银行以“服务大众、情系民生”为理念，始终践行经济绩效、社会和谐、绿色金融和文化公益等四个维度的社会责任。2009年以来，面对国际金融危机蔓延、国内经济下行的严峻形势，民生银行积极推进基础设施建设，发展绿色信贷，助力企业发展，在中国企业社会责任实践中绘制了卓有特色六大“民生银行现象”：“朴实的责任理想”、“积极的责任动力”、“诚信的责任准则”、“系统的责任机制”、“特色的责任方向”、“全员的责任参与”。
民生银行董事长董文标先生的一番言语就是民生银行履行社会责任初衷和动机的最好诠释：“一个人或一家企业对社会的承诺基于两点：一个是有多大能力，一个是有多少诚意。”民生银行的责任承诺，不带功利色彩，而是来自于一颗朴实奉献的责任之心。
近几年来，民生人更是加大了积极参与社会公益事业和承担社会责任的工作力度，在中国企业社会责任实践中形成了“民生银行现象”，成为中国银行业社会责任标杆企业之一。而这对于民生银行的社会责任来说，只是一个良好的开端。民生银行行长洪崎就表示：“民生银行的社会责任已经成为制度化、系统化的自觉行为，未来，民生银行将致力于物质财富和精神财富的创造和奉献。”
2008年年末，民生银行跨入总资产上万亿规模新台阶。与此同时，其社会责任深度与延伸也提升至新的境界，开始把履行作为超级大企业及行业标杆企业的社会责任示范带头作用作为其社会责任之一。2009年6月，民生银行举办了《社会责任中的“民生银行现象”研讨会》，获得了公众和媒体的广泛关注和高度赞誉。这一举动也开创了业内的先河，把银行业的社会责任带到了理论层次。
银行发展是无止境的，民生银行的发展更当如此。不管是社会责任的“民生银行现象”还是事业部制改革，民生银行在大胆改革、创造银行业奇迹的同时，也在彰显着这样的一个道理：“成功是属于那些有准备的人”。对于“时刻准备着打一场胜仗”的民生银行来说，新的奇迹和辉煌必将被创造。
来源：中国金融网
