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赛门铁克CEO:如果你不能战胜它就加入它

《职业经理人周刊》

  44岁的EnriqueT.Salem出生在哥伦比亚,他温文尔雅,看起来更像一个好脾气的工程师。“我的技术生涯是从PeterNortonComputing的软件开发人员开始的。1990年 PeterNortonComputing被赛门铁克收购后,我离开了这家公司去了其他的公司。到2004年,我当时就职的公司Brightmail也被赛门铁克收购。于是我成了有名的‘回旋镖’,终点始终保持在赛门铁克。”

  两个月前,Salem从大名鼎鼎的JohnW.Thompson手中接过指挥棒,出任赛门铁克全球CEO。从当初被赛门铁克收购的公司的技术工程师到艰苦创业者,再到今天的全球软件巨头掌门人,Salem认为自己的职业生涯颇为有趣。“这也是我的一点心得,如果你不能战胜它,就加入它。如果你不断地加入它,那么也许你也将有机会带领它。

  “回旋镖”的经历使得Salem能更好地从不同的角度来理解这家公司,作为被收购者的CEO,Salem对整合与控制之间的平衡驾轻就熟。2004年,赛门铁克以135亿美元收购Veri-tas,让它一跃进入超大型软件公司之列,足以同微软、甲骨文、SAP以及IBM平起平坐。

  当谈到如何去控制不断扩张中的公司的方向时,Salem这样说,“我从小热爱滑雪,但其实我开始滑雪却比较晚。我小时候不是那种能够从高坡上面华丽地滑下来的小孩子,即使摔倒了第二天也不觉得疼。所以在开始学习滑雪时,我有些无法控制,会跟着第一感觉向后倾斜。我以为向后倾会更容易避免摔倒,让我更加能够控制自己。但这样做的结果却让我明白,如果你想要获得更好的控制,其实需要向前倾斜,这样才能挥洒自如。这个道理同样适用于我们现在的状况。挑战从四处袭来,但不管怎样你都不能向后倾斜。”“当我展望这个行业的未来时,我想起了亨利・福特曾经在谈到客户需求时说过,如果我问客户想要什么,他们会说‘一匹跑得更快的马’。”

  变与不变

  经济观察报:据说五年前,上一任赛门铁克CEOJohnW.Thomp-son在收购你创建的Brightmail公司时,就已经把你定为未来的接班人了,你觉得他看中了你什么?

  Salem:或许他当时是把我作为下一任CEO的可能人选之一,但并没有完全确认。John选我首先是因为,我们两个都非常清楚以客户为中心的重要性;第二点是他认为,一个公司最重要的并不是CEO这个人最终是谁,而是他会组建一个什么样的团队,而我是一个重视团队合作的人。

  经济观察报:做过软件工程师,也自己创业过,这些经验给你带来了什么?

  Salem:工程师的背景使我对于技术发展的可能性始终保持着好奇心,我认为几乎所有问题都能够通过技术的发展来加以解决。另外,创业经历也告诉我,我们在职业发展中应该始终保持着一种渴求状态,永远不能够有任何的自满自足。

  对于一个创业型的企业来说,它每一天的生存都是由我们自己的努力工作换来的,没有任何事情是可以想当然的。我们看到,很多大公司失败或者衰败恰恰是他们的自满自足造成的。

  经济观察报:你曾强调说,这是一个非常快速变化的世界,永恒的就是“变化”,那么你如何看待变化和不变的关系?

  Salem:一家伟大的公司始终要保持着一种不断变革、不断变化的意愿,并且必须根据客户的变化和发展方向来实现自身的变化,而不能够过多地专注于自己已经在做的事情上。

  与此同时,当我们看到了一个变化的趋势并准备去实施的时候,我们一定要用足够长的时间去做这件事,直到成功。也就是说,对于市场上的每一个最新的变化,我们不要一味地去跟风和过度地反应。这就意味着我们要让自己能够跟上变革的步伐,要愿意去做很多的尝试;做了尝试之后,如果得到客户的接受,我们就坚持做下去,如果客户和市场没有接受,那么就改变方向,两者之间要保持平衡。

  经济观察报:在你接班之前,Thompson对你做了哪些安排,以便让你熟悉新的角色?

  Salem:他为我提供机会来了解整个公司。我最初是在消费业务部,管理一个完全一体化的部门,负责所有职能――工程、销售、营销、支持、公关。后来我被调到另一个职位,负责销售与营销。这使我能够与客户以及合作伙伴密切接触。例如,我在那十二个月里大概与250位客户打过交道,了解了他们的业务问题。我最后的一项工作是首席运营官,这使我能够把包括产品工程、上市活动在内的所有事情都融合到一起。我能够使目光超越各个不同的局部,并且对它们加以剖析。

  经济观察报:你从事过若干不同工作,哪项工作给你带来了最多的乐趣?

  Salem:从事这些不同工作,都曾面临一些很有意思的挑战。我还记得在我刚开始工作时,负责一些产品研发设计,它往往令人精疲力竭,但是发布产品时的兴奋能让一切辛苦都被抛之脑后。不过,回顾自己经营销售部门的那段时光,我觉得那也是很好的机遇,因为我有机会每天与销售团队和客户在一起。看到我们团队每天表现出的热情和投入,来为客户解决现实的业务问题,这真令人激动。

  经济观察报:在你上任之前的三个月(2008年8月到12月)中,赛门铁克的股价跌幅达到了40%以上,当时你的压力是不是很大?

  Salem:其实当时是整个市场的形势如此,而不是赛门铁克自身出了什么问题。我们在判断一家公司业绩的时候,绝不能仅仅以股价,特别是股价的短期波动作为指标。我们看到很多公司由于过于关注股价短期的波动,而给他们带来了严重的问题。我在赛门铁克计划再做十年,所以我的考虑是长远的考虑,希望能在十年里,长期地为股东带来更多、更高的价值。我们应该有这种长远的观点,而不应该短视,因为股价总是起起伏伏的,但是我们要确保从长期来说股价是上升的。

  经济观察报:当股东的短期回报和你的长远规划发生冲突时,你怎么去说服股东听从你下一步的规划呢?

  Salem:首先你要能够清晰地向股东表述公司长期的发展远景,而且对于股东、客户来说,我们要整体地加以看待,不能把他们作为单独的群体去对待。也就是说,我们必须把股东和客户的利益统一在一起,从长远角度来说,客户满意的时候,必然也是股东受益的时候。

  让被收购者感觉到自己重要

  经济观察报:赛门铁克历史上进行过很多次收购,如何处理不同的公司文化上的差异?

  Salem:关键一点,是要让被收购公司的员工感觉到他们自身很重要,同时要让他们清晰地理解赛门铁克公司的文化是什么,感觉到他们能够发挥很大的作用,可以帮助公司变得更加成功。

  经济观察报:你们进行收购的原则是什么?

  Salem:我们会考虑两个因素:技术和商业模式。当然,有的时候我们也会考虑通过收购去获得一些新的市场和新的客户,进入到一些我们过去没有能够进入的一些地区或者新的细分市场中。

  比如说我们在收购Vontu的时候,主要是基于技术上的考虑,它给我们带来了一种新的技术;而收购MessageLabs的时候,主要是为了获得一种新型的商业模式或者新型的平台,即SaaS(Softwareasaservice,软件即服务);我们在收购PCTools这家公司的时候,则是希望获得一个新的客户群,获得一个新的细分市场。

  我们看看这三个例子,Vontu原来是一家美国公司,MessageLabs是一家位于伦敦的公司,PCTools则是一家在澳大利亚的公司。

  经济观察报:以PCTools为例,收购完了之后,你们如何帮助这家澳大利亚的公司成为全球化公司的一部分呢?

  Salem:我们用已有的遍布全球的强大市场营销网络,以及电子交付的平台和能力,将PCTools推到了澳大利亚以外的全世界的范围之中,这就是我们正在做的事情。

  经济观察报:除了这些核心的技术团队之外,你们如何消化其他的管理层人员?

  Salem:收购每一个公司的情况不一样,我们的做法也是不一样的。总而言之,我们希望能够留住被收购公司的人才。例如我们不久前收购的MessageLabs,在整个收购过程的前后,我们花了很大的精力以确保能够留住他们的领导层、管理层,因为他们拥有SaaS这样的业务模式的专长和技术,而这正是原来赛门铁克公司内部所缺乏的。所以,我们会非常专注,以确保能够留住、吸收来自于被收购公司的领导层,特别是当他们能够给赛门铁克带来新的技术和文化的时候。

  经济观察报:靠什么来留住这些人才?

  Salem:要让被收购公司的人才真正相信,到了赛门铁克以后,他们会有更好的职业发展机会。以我个人为例,我最初是以一家被收购的小公司的CEO的身份进入赛门铁克的,而现在一路发展成为整个公司的领导,这本身就是很有说服力的例子。

来源:经济观察报作者:李晶
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