一个企业保持基业长青，20%在于战略，以及制度的制定，70%在于执行力，其中60%在于有效执行力，其余的10%包含了机遇、环境等客观等因素。60%的有效执行力是领导力决定的;很多企业的问题与执行有效与否有非常大的关系。

    ■房企不缺执行，但缺少有效执行

    总结房企管理的发展有三个阶段，也可以说三种形式并存，一、情商式管理（包工头式管理），讲究关键管理，强调的是成果;二、智商式管理（规范化管理、精细化管理、精益化管理）讲究知识化管理，强调的是制度细化以及执行;三、情商＋智商式管理（模式化管理、变通式管理），讲究动态平衡，强调的是“有效执行”，也是前两个的综合。显而易见，目前的绝大多数房地产企业还在第二个阶段。

    很多知名的品牌房地产企业都有众多的项目分布各地，也有强大的流程管理体系，但是“质量门”却偏偏由他们树立。这一方面是“多项目开发综合症”，导致权利交集或责任真空，暨缺乏系统的管理体系，流程管理体系支离破碎导致，最重要的是不能有效执行，以及没有掌握在执行中的变通，最终受害的是项目本身，暨项目的质量。

    可以这样讲，制度是否完善，取决于执行之后能否带来高效的企业运行，所有单独看企业制度本身很难发现制度存在的问题。

    甚至，有很多领导者认为要“照章办事”更能体现执行力;其实所谓的“照章办事”更多的属于“技术层面”的东西，比如医院中的很多操作规程可以如此。房企同样是“技术管理”与“服务管理”交织的综合体，“技术管理”强调科学，是需要按制度执行，而“服务管理”更多的是艺术的执行。

    ■艺术的执行就是“有效执行”

    中小房企业对然质量不敢怠慢，因为这些企业出现质量问题不会像那些品牌企业容易翻身，所以出现质量的问题相对就比较少，而这些企业往往就是以“情商式管理”为模式的居多。

    “智商式管理”强调制度的完善。大家知道，健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。那什么算完善？在目前的状态下，什么样的管控模式才是正确的，可能是仁者见仁，智者见智，唯有适合自己发展的管控最合适，那这就解释了有些企业的管理体制越建设越不完善，因为管理体系本身就不可能是完善的。

    管理大师彼得·德鲁克说过：“管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”德鲁克还在《新现实》一书中清晰地解释说，“管理被人们称之为是一门综合艺术;‘综合’是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;‘艺术’是因为管理是实践和应用。”

    所以就有了艺术的执行，其实艺术的执行就是“有效执行”;在领会企业战略以及使命的前提下的灵活执行、变通执行。

    ■“关键管理原理”是有效执行的关键

    技术性管理上，可以说环环相扣，在过程中的每一个环节都是关键环节。但在管人、管事上就一定存在关键环节。这些关键环节构成了一个简洁有效的管理体系，戴欣明称之为：“关键管理原理”。

    比如在策划一个项目的营销事件，主题很关键，如果确定的主题好，营销的效果就好。像前段时间北京某楼盘“买楼送新娘”的创意就很好，知名度造了出来。之后合理的价格很关键，客户看到的项目品质很关键，进而构成了一个事件的“关键管理系统”。

    看事件之中的创意，创意也是一种感悟。在管理中，管理感悟，胜于掌握大量的理论知识，那些没有管理感悟的人，特别是重要岗位的人，他们的勤奋往往就是在不断地制造管理慌乱，也是执行不利的重要根源。因为制度本身一定存在不完善的地方，如果在执行中再打上折扣，可想而知结果如何。

    类似学习“标杆企业”，并不能从根本上解决自身的企业管理问题。这要从两个方面解决，一是找那些有感悟的人从事技术以外的管理工作，二是培养管理人员的执行力、领导力;在很多房企的发展中，企业只是聘请了一位教练，其他人员都没有动，但是经过一系列的教练指导后，同样的团队产生的效能截然不同，企业有几倍，甚至几十倍的业绩增长，这就是实施人才战略的区别。人才战略的实施成功不单是思想上的，更重要的是要有一个好的团队带头人——关键人物。

    一个对人有感悟的管理者，更适合做团队的领导者。这些人能在管理过程中轻而易举地找到和控制好关键环节的管理。

    ■过分强调制度化，使关键环节过多，影响执行

    往往，很多房企制度在学习的过程中细化了，但是却没有带来真正的效益。

    像万科等标杆企业采用的结构设计、岗位设置、流程设计都是按四级管理机制设计：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。房地产企业中的中小企业通常一般采用三级管理、或二级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，或：公司－项目部（项目公司）。

    有一点要引起重视的，就是大型企业的效率并不高，由于“流程”、“制度”真正解决一个客户问题就如同店大欺客一样，迟迟得不到解决，但就质量一个问题就能体现的淋漓尽致，也经常见诸各大媒体。反而是中小房地产企业在解决客户问题是往往能一步到位。

    这就是“智商式管理”最大的弊病。

    “智商式管理”模式的企业很容易认真地学习这些标杆企业的管理模式，反而让自己的“关键环节”得到大量的增加，进而造成抓不住“关键”，也就影响了执行。

    ■执行的变通能把事情变得合理化，简单化，可执行化

    “情商＋智商式管理”模式是当下房企发展最需要也是最有效的管理模式。这种管理模式强调的是“模式化管理”、“变通式管理“，从而实现制度的“有效执行”。

    为什么要强调变通？因为管理是艺术，更是动态的平衡;让管理科学与艺术很好的结合。

    企业管理这不单让成员在日常的沟通中要了解包括企业的远景、企业文化、管理模式等等与企业发展有关的内容，还要把企业作为一个环境去了解，了解自己在这个环境中所处的位置，以及在这个位置上应该如何做到变通的沟通，才能与大家建立有效的沟通，与此同时，还要掌握变通的方法，也就是我们所说的“思维模式”;因为思维决定一个人的言行，最终影响到团队的运营。

    变通犹如企业管理中的生命，执行力只是这个生命的表象。

    无论做任何事，一个固定的模式（制度化）决不能适用于解决所有的事情，所以需要在沟通交流的氛围下将工作过程打造为学习过程，共同进步。这些都要发挥自己的自主性、思考性、合作性思维才能实现。

    学会变通是一辈子的事情，懂得变通就能把非常复杂的问题简单解决，也就更能认清自己，同时也能认清团队中的其他人，对高效团队的建立起到至关重要的作用。

    如果用了一些不会变通，甚至没有感悟的管理者往往在处理人和事情的时候会本末倒置。重要的事由其他人去做，自己做一些鸡毛蒜皮的事，他还自己认为忙的要命。其实忙错了都不清楚。有时，这种“忙错了”可能是致命的。

    ■有效执行的关键还是选对执行的人

    制度的细化在起作用，还是执行在起作用，这是个长久争论的话题，明显地分成两派。以至于像《赢在执行》这样的书非常畅销（经营者团购，目的是让下属无条件执行），因为这为那些不称职的经营、管理者找到了推卸责任的借口。

    戴欣明认为，执行需上行，绕开执行误区。这不单是制度的制定，更主要的是选人，选对人才能实现有效执行，而不在于完善制度下的执行，甚至进入只要有了好的制度，执行就变得非常容易这个的误区。

    当企业高层大谈特谈执行力有问题的时候，往往可能忽略了一个最关键的问题，那就是让谁来执行。或者说选择谁来执行，这才是最重要的。往往是管理者在讲执行者有问题时，多数是管理者自己选错了执行者。

    解决这个问题的简单办法就是更多的选用复合型人才，一个复合型人才可以自行进行有效地分析问题，并且能立即做出应变，而综合素质差的人员是很难做到这点。

    在企业模式上，制度的细化还应该采取以产品模式为导向的管理模式，金地集团的“格林”系列，中体的“奥林匹克花园”系列，这样无论是在制度的制定上，以及执行上有“根”可寻。