“事实上,经济危机导致人们对饼干的需求增加了。”卡夫食品中国董事长兼总裁戴乐娜（Lorna Davis）这样解释卡夫在中国的业绩增长,据调查,零食成了经济危机中的人们用来缓解压力的重要手段之一。

　　这也许解释了为什么在2008年,与达能合并后的卡夫销售业绩同比增长是两位数;2009年头4个月,卡夫的趣多多和奥利奥饼干的销售量更是一路暴涨。另外一方面,卡夫和达能合并形成的协同效应也开始显现——卡夫有一些极其受欢迎的产品,而达能在一些省份渗透到三、四级城市中的深度分销经验可以作为新公司的借鉴。

　　“过去十年里,银行业是高回报的热门行业,” 戴乐娜半开玩笑地说:“但现在看来,卖食品始终是最稳妥的。”

　　《21世纪》:在卡夫和达能整合后,从您的角度来看,新公司的哪个部分是最先开始体会到整合后的协同效应的好处？

　　戴乐娜:在销售上我们绝对是最先体会到协同效应的,原有的卡夫和达能的销售人员我们全部保留,有将近1000个正式销售员工。在新公司里,谁来自哪个公司,基本大家都不大在意了,工作方式和企业文化都融合得很好。

　　其次,卡夫和达能的产品加在一起能很全面地覆盖各类顾客的需求。经过合并后的品牌梳理,卡夫现在在饼干方面有10个主要的品牌系列,下面有近200个品种。在销售中,我们决定把这些系列分成两类,尤其在大超市,你能看到卡夫的“饼干墙”一边写着享受型,一边则是健康型——比如,奥利奥、趣多多、甜趣、闲趣饼干分在享受型饼干里,太平梳打饼干这样的则是属于健康型。通过这种分类方式,我们能帮顾客缩短选择时间,而且让他们本身的诉求更为清晰。即使到三线城市的小店,这些饼干也会按这个方式来陈列。

　　《21世纪》:在2009年的销售中,有什么新产品或者品牌是值得卡夫下大力气去押宝的么？

　　戴乐娜:其实有很多的机会是建立在我们的基础产品上。比如饼干,跟其他的国家比起来,中国人的饼干的年消耗量不超过一公斤,但在英国的是11公斤,在美国则是7公斤。所以,在饼干上还是有很大挖掘潜力的,比如,奥利奥这个牌子始终是常盛不衰的。而在饮料市场,我们有果珍,它始终是我们最老和有实力的品牌。另外,一般外国人不喝三合一咖啡,但这个产品在中国却非常受欢迎。

　　现在卡夫在苏州投资200万美元建立了亚洲最大的饼干研发中心,它是我们在亚洲唯一一个拥有饼干新品测试线的研发中心。这个机构将来会更多地承担起为中国市场做口味调整的任务。日后如果可能,这个中心还会承担亚洲其他地区的饼干研发任务。通过这一系列方法,卡夫让产品更贴近中国人的需求,从而挖掘出更多的机会。

　　《21世纪》:卡夫在2009年会怎样整合过去达能和卡夫原本的销售渠道？

　　戴乐娜:整合之后,卡夫保留了所有的销售人员,加上临时销售员工一共达到近2000人。这其实也说明我们想同时在深度和广度的销售上做整合。这要分两个步骤来做,原先卡夫和达能的销售渠道各有优势,卡夫在现代渠道和北方城市占优势,达能在传统渠道和东部市场做的更好。现在我们首先把卡夫的产品销售到达能渠道,因为达能销售网络铺的比较深。然后把达能的产品铺到卡夫渠道里,因为卡夫销售的范围更广泛,品牌的力量也更大。

　　这个销售网络会比以往大很多,到2009年年底,我们在渠道上发展的分销商应该是一年以前的两倍。所以在全球都在裁员的情况下,卡夫中国还在不断招聘,尤其是销售人员。