“事实上,经济危机导致人们对饼干的需求增加了。”卡夫食品中国董事长兼总裁戴乐娜(Lorna Davis)这样解释卡夫在中国的业绩增长,据调查,零食成了经济危机中的人们用来缓解压力的重要手段之一。
这也许解释了为什么在2008年,与达能合并后的卡夫销售业绩同比增长是两位数;2009年头4个月,卡夫的趣多多和奥利奥饼干的销售量更是一路暴涨。另外一方面,卡夫和达能合并形成的协同效应也开始显现——卡夫有一些极其受欢迎的产品,而达能在一些省份渗透到三、四级城市中的深度分销经验可以作为新公司的借鉴。
“过去十年里,银行业是高回报的热门行业,” 戴乐娜半开玩笑地说:“但现在看来,卖食品始终是最稳妥的。”
《21世纪》:在卡夫和达能整合后,从您的角度来看,新公司的哪个部分是最先开始体会到整合后的协同效应的好处?
戴乐娜:在销售上我们绝对是最先体会到协同效应的,原有的卡夫和达能的销售人员我们全部保留,有将近1000个正式销售员工。在新公司里,谁来自哪个公司,基本大家都不大在意了,工作方式和企业文化都融合得很好。
其次,卡夫和达能的产品加在一起能很全面地覆盖各类顾客的需求。经过合并后的品牌梳理,卡夫现在在饼干方面有10个主要的品牌系列,下面有近200个品种。在销售中,我们决定把这些系列分成两类,尤其在大超市,你能看到卡夫的“饼干墙”一边写着享受型,一边则是健康型——比如,奥利奥、趣多多、甜趣、闲趣饼干分在享受型饼干里,太平梳打饼干这样的则是属于健康型。通过这种分类方式,我们能帮顾客缩短选择时间,而且让他们本身的诉求更为清晰。即使到三线城市的小店,这些饼干也会按这个方式来陈列。 …… [
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