man :简单介绍下您的职业经历
    井水潜流:一介书生三尺微命，至今工龄9年，南开毕业的，学国际贸易，头一家东家是摩托罗拉，做了7年，其中在美国工作过2年，在摩托的时候操二业，做人力资源和制造，最高做到经理的位置，04年初跳槽，力攻HR，先后在绿源（拜耳在华战略合作伙伴）、阿斯创（澳洲独资，澳洲2000年最佳在华投资企业）做集团人力资源经理，05岁末被猎到华为做国际人力资源经理，旋即跳到美的来做人力总监。基本上从事HR有6年了。

    man:OK，您的职业经历大致是在生产与HR这2个方面，工作背景也大都在制造型企业并具有相当实力的单位。就您的职业经历过程中，您觉得曾经从事的职业的历练对目前从事的职业有什么帮助，或者说做生产经理与做HR有多大的不同？
　　井水潜流:一直在制造行业工作，有过较长的做直线经理的经历，人力资源的首要任务是给经营单位提供人力支持，本身懂得制造生产，在和这些部门打交道的过程中比较能构洞察他们的需求，所以配合很好，（目前我的工作在本公司范围内赢得一直好评，不是吹牛）。
　　第二个问题：HR经理和生产经理的不同我想改成这样的问题：两者之间的职务关系比较？
　　相同点：企业各个部门管理是相同的，都是管事理人，同意需要通过他人的努力来达到自己的部门目标，都是和员工－－人打交道。现在提倡给直线经理上《非人力资源经理的人力资源管理》这门课程是很有裨益的。不同：人力资源经理的特点是柔和、润滑剂，化解劳资纠纷和处理各部门的矛盾，要求应变能力强，生产不可以随便变通，计划性和原则性较强。

    man:很多人都说，人力资源高管或这个职业的成功人士都多半是半路出家，似乎很符合您的职业经历发展过程，您怎么评价这样的说法？另外，对于半路出家立志从事HR的朋友，您有什么好的心得与建议。
　　井水潜流:首先：我不认为自己是成功人士，自己的人力资源的经验仅仅限于外企，感觉和群里的朋友比仍然需要进一步学习。对于HR，我的理解这是一门行大于知的学科，实践经验的积累重要性远大于书本知识，的确我接触过的大公司的HR；DELL、TCL、IBM、可口可乐等经理总监都是半路出家的。
　　对于刚刚如行的新朋友的建议： 1、一定要了解你所在行业的主流业务 2、对多沟通、洞察能力很重要 3、始终要在公司总裁的高度处理事情，老板刚刚想到，你已经做好了并且拿出结果给他看，他能不重视你吗 不要盲目相信HR书本上的理论，工作中一定要结合本企业的实际量体裁衣。这样才能体现HR在企业中的价值。

    man:谢谢井水这么多有价值的建议。我也注意到前面您的回答，您既有直线经理的职位经历，目前又是人力资源总监，这样的职业历练是难得的。我想问下，在企业管理实践中，人力资源管理与直线部门之间的矛盾大致有哪些，这样的矛盾您认为怎么看待与处理较好。
　　井水潜流:基本上HR部门和直线部门的矛盾是各自站在自己的立场上看问题：矛盾的凸显在人力的各个模块，具体就不想句例子了。解决的办法：人力资源部门对自己的定位：：我们是提供支持的职能部门，一定要有很好的服务意识，不要把自己看成权力部门，也不要把自己看成是老板的代言人。多和其他部门沟通，多做实事。换位思考。你真的对直线部门提供帮助，关系自然就好处了。over.

    man:一般来说，单纯的制造企业的HR特点比较强调人力成本的控制，而我们知道人力资源或人力资本的说法都是把人作为企业里最有价值的资源在利用和看待，就这个意义上，似乎人力成本控制在人力资源战略上属于一种吸引型的人力资源战略，而这个战略的特点不是很注意人力资源方面的投资，即在企业实践中不是很重视企业员工的培训与开发。我的问题是，在人力资源的投资上--为使企业人力资源增值以达到人力资本的最大效益，制造业来说，在企业人力开发与培训上，我们应该怎样做才能达到人力资源增值的效果。
　　井水潜流:企业是以盈利为目的的组织，不外乎开源节流。人力成本的控制是必须的，这个勿庸置疑。对于培训的投入非常必要。如何做好？ 1、培训要有鲜明的目的性和针对性。一定要理解当前公司的瓶颈在什么地方，有目的的开药方并把钱用在刀刃上。 2、制造行业的培训重点必然是制造部门的培训，我认为应该集中几点：提高效率，改进工艺。勤于合作。 3、多培养内部讲师，多进行技能比赛，其实也是一种培训。 4、对于班组长这个级别的中底层干部是培训的主题，让他们多掌握一些计划、用人、时间管理、员工激励等知识非常有用。

    man:谢谢井水的精彩回答。您目前觉得就人力资源管理来说，觉得最棘手的是什么或者有哪些因素羁绊了人力资源管理在现实里的作为？为什么这样认为？
　　井水潜流:最大的问题是企业老板对人力资源工作的理解，决定了他对人力资源工作的支持和投入。