针对美国政府有关加强公司披露规则的要求，德勤咨询对美国500位高级管理人员进行了调查。结果显示，对于CFO的角色担当，所有人都认为现在CFO大致上一半是财务管理员一半是战略家，并且他们一致认为理想状态下CFO应该更像是战略家。

那么，国内企业的CFO或者高级财务经理的状况怎么样？他们主要是财务管理员，还是战略家？他们面临着怎样的挑战？

4月14日，《经理人》会同特许公认会计师公会（ACCA,The Association of Chartered Certified Accountants）广州办事处邀请了德勤华永会计师事务所（广州分所）审计服务总监及ACCA广州分会会员利益小组主席钟俊杰先生、雅芳（中国）有限公司财务部高级经理杨莞平小姐、广州屈臣氏食品饮料有限公司高级财务经理吴斌先生，在广州举行了一个小型座谈会，ACCA广州办事处高级推广经理彭宇小姐也参加了座谈。

大家共同关注的问题是：真正的CFO应该担负哪些职能？做一个真正的CFO所面对的挑战是什么以及如何应对？

“更多的是一个参谋的作用”

张玉阁：请问杨小姐，做为CFO，你的日常工作主要是什么？

杨莞平： 是这样的。雅芳是一个美国的上市公司，雅芳中国相当于一个分支机构，不是真正完整的一家公司。我们公司的CFO其实不是真正的CFO，只是一个当地的财务负责人。比如说融资、公司政策、会计处理方法等等，都是由总部统一控制的，不是我们自己去制订这方面的政策。我们的角色基本上是公司总的政策的执行者，此外就是把当地的情况按照总部的要求做财务汇报，以及帮助本地的管理者进行财务分析。

张玉阁：你会对雅芳总部提供决策上的数据参考或分析报告吗？

杨莞平： 决策基本上还是在我们中国这个总裁，在这个层次，基本上给总部的汇报是一种标准化的汇报，包括风险、机会、不确定性的分析，这都是例行的。

张玉阁： 就是说在你这个职位上，对公司的发展战略涉及很少？

杨莞平： 所谓发展战略，它可能细分到销售战略、市场战略、财务和人事等等，这些都是辅助整个公司朝着一个方向去发展的.对于我们来讲，可能主要还是帮助这些管理者去评估战略发展方案，帮他去监控。我们会做一些分析的报表，通过数字的变化，来判断最后的结果是不是可行、有效。更多的是一个参谋的作用。

总部和分公司完全不一样

钟俊杰： 据我所知，雅芳是一个在美国有很长历史的公司，那他来中国投资，就是一步一步的来，我想这可能是一个长久的过程。原本CFO在企业里面是很重要的，绝对是要参与到决策过程里面的，但是目前大多数在国内外企工作的CFO还是没走到这一步。

吴斌： 另外一个问题是，在中国的外资或者合资企业，总部都不在中国，所以说他本身就有局限。一个地区总部，他就担负着本地区的职责。我们现在做的，就是介于财务管理与战略决策的中间层次，为公司总部进行一些长远的规划，比如三年计划、五年计划，每个企业都有。
张玉阁： 杨小姐，你在外资企业做财务总监，但毕竟还是国内，你感觉到这个职位和国外相比是否不同？

杨莞平： 基本上我觉得是一样的。当然总部的CFO，负责投资融资，就和我们完全不一样了。

钟俊杰： 我认为除了总部以外，各地雅芳公司的CFO和她的工作差不多，但是美国总部的就完全不一样了，他们可能整天面对华尔街的股市，或者去跟银行家沟通，或者去想收购一家公司什么的。

CFO必须做一个经营管理者

张玉阁： 现在CFO应该是一个什么样的概念？或者说理想的CFO应该做什么？

杨莞平： 比较有挑战性的就是，你做专业的同时，还必须做一个经营管理者，要参与到整个公司的管理中去，包括销售、市场样样你都要参与。因为财务是一个比较高层的管理，是整个公司的，日常工作中就要参与到各个部门的各个环节的管理，而且要帮总经理做一些分析、选择，适当的时候提醒他风险或做一些长远的计划。可能这些是作为CFO的比较大的挑战。不是在你的专业上，而是在你的经营管理上。

张玉阁： 你这样去做有障碍吗？

杨莞平： 那就因人而异了，但我觉得这是CFO必备的，他的价值就在于此。做会计谁都可以，但CFO本身应该是一个管理者，要参与企业真正的营运。
吴斌：我觉得杨小姐说的这些可以形象化一点，就是说不可能告诉决策者今年赢利1000万，突然明年的某个月份马上变成亏损。这就是说，财务方面的整个运转都会有一个先兆，所发生的经营、业务方面任何一个细小的变化，都会影响将来公司业绩的波动。不管是好的还是不好的，做为一个CEO，他需要CFO提供的是，我不要很令人吃惊的东西出现，比如哪天你告诉我公司账面上亏了多少亿美金，这个账是假的。最重要的是，CFO要不断提供和分析发展的趋势，正常的情况下他不会很差，特别是一两年之内的情况能够把握，这是CFO的一个职责。

张玉阁： 钟先生可否给CFO一个描述？

钟俊杰： 总结我的日常工作经验，我的客户群中有外商投资企业及民营企业。外商投资企业中CFO的职责，正和刚才两位所说的内容差不多。但另一方面，民营企业中的CFO(不一定叫这个职务)，则要承担一个全面的CFO工作(如融资计划等)。

为CEO决策进行评估分析

张玉阁： 对CEO，你是主动提出建议，还是只分析目前的状况？

杨莞平：CEO的想法是非常多的，基本上我们是在评估他的想法。

吴斌： 比如说有这么一个方案，不一定是CEO提出，可能是市场部门，或多部门提出的，CEO就希望你告诉我结果怎么样，会发生什么事情，知道这个结果之后，他就会去权衡，决策是CEO的事，不是CFO要做的。

杨莞平：市场和销售部门会有很多的想法。比如他们要去投资一个新渠道，需要渠道建设费用，那么通过这个渠道要销售多少，才可以平衡、赢利，然后决定做不做。他可能有战略的考虑，即使不赚钱我也要投资，他重视的是市场占有率，我们则从赢利方面进行分析考虑，最后还是由总裁来决策。

张玉阁： 你一般会从哪个角度进行分析？

杨莞平：实际利润、现金流、销售、投资回报。

张玉阁： 不是从战略角度？

杨莞平： 战略也是有指标的，比如市场战略，他的市场占有率是多少，他的赢利达到百分之几，因为战略不可能只是文字，也是靠财务的数据，最后的结果、业绩还是会转化到数字上来。

张玉阁： 有没有这样的情况，我提出一个方案，你从财务的角度分析说不行，但是我说服CEO就这么做了？

杨莞平： 这不重要。在你没有做这个事情以前都是一种预测，比如说我可能会增加多少客户、多少销售，这都是可能，基于可能我作出分析，但这些可能不是最后都成为现实的，可能现实完全不一样。即使我分析得再完美，也不可能是完全对的，你能预测得那么准吗？不可能的，只是一个科学的方法而已。

必须明确自己的角色

张玉阁： 作为一个财务总监所面临的挑战，或者说你关注的是哪些方面？

吴斌：财务总监这个角色应该是完全融入企业业务、经营当中的，不要把自己单纯视为一个财务专业人员，而应该是一个企业经营者，不只是把企业财务管理好，还要更多关注企业的发展，这是融入到战略发展当中的，当然不是说作决策，而是为决策作准备。

张玉阁： 那你怎么去做？是自己寻找一些培训机会，或要求公司提供？

吴斌： 这个应该是双方面的，单方面的培训是起不到作用的，外部培训是需要的，但还是要有实践机会。要明确自己的角色，不要做出来的每个动作都是在处理数据，总是处理数据，就没有数据这个概念了。要跳出财务圈子。

张玉阁： 杨小姐这边？

杨莞平： 我们中国这个市场非常大，而且增长非常快。在这种环境下，很多新的做法，对我们来讲都是一个新的尝试、挑战，因为不可能所有的问题都到外边找专家。实际是我们内部的人都要去学习，不断地掌握新的方法，来适应一个高速增长的环境，才有不断的创造力去支持以后的发展。对我们来讲，就是要不断去学习、创造。

张玉阁： 你这种学习是要公司培训还是……？

杨莞平： 基本要靠工作中摸索，市场中学习，以及借鉴其他公司怎么做，其他分公司的一些新做法，等等。
张玉阁： 彭小姐你这边的公会能提供什么样的帮助？我知道这三位都是你们公会的会员。

彭宇：我正想问的是，ACCA的培训在工作中是否能够很好运用，帮助是不是很大？

杨莞平：是的。ACCA提供的是很严谨、很有深度的培训，不是一个考试，而是一系列的课程，在专业知识方面会给我们一个很好的基础，另外它给我们一个很好的思想，就是一种会计理念。

钟俊杰：我本人通过了ACCA及国内注册会计师考试，个人感觉ACCA的14门考试更全面包括现代CFO需要的管理知识，而国内注册会计师考试则着重执业注册会计师的知识要求。随着国内民营企业日益壮大，中国的CFO，特别是在民营企业内担任战略决策一员的角色，日益显得重要。

致谢：
特许公认会计师公会（ACCA）广州办事处

CFO：集“管家”“谋士”于 一身

文／德勤咨询

未来的CFO（首席财政官）在恢复公司诚信方面将起到举足轻重的作用，他不仅是公司信用的管家，同时还是关键的公司战略谋士。在德勤咨询和《商业周刊》联手进行的，针对500位美国高级管理人员的调查结果披露了上述内容。调查是在2003年3月完成的。

CFO要采取行动

“调查结果提醒现在的CFO们要采取行动”，德勤咨询合伙人，战略规划及运营管理业务领导人Mike Ippolito强调，“调查发现，CFO在重建公众信任度方面至关重要。同时他们可以在公司治理方面成为CEO和董事会之间的桥梁。”

“尽管他们(CFO)不喜欢充当公司内部的‘财政警察’——只有13%的受访者认为这是他们的职责——但是新规则中的严格条款却给他们敲响了警钟。”《商业周刊》的Joe Weber这样评论。

Ippolito先生补充道：“CFO一方面必须担负起‘管家’的职责，必要时敢于坚持不同意见，另一方面，他们也必须在公司事务及业务方面给CEO出谋划策。最理想的情况是CFO集‘管家’和‘谋士’之职于一身，而不是将职权分离而导致两败俱伤。”

形式和职能的平衡

受访者普遍认为，过去CFO主要扮演“管家”的角色（被授权管理公司的财务程序），而很少充当“谋士”的功能（制定和执行公司发展战略）；未来，比较理想的是CFO的“谋士”角色能加强。

调查发现CEO和CFO对理想的CFO角色由略微不同的见解。将近一半的CEO认为CFO应该也是一个“谋士”，但是只有35%的CFO把公司战略作为己任。有47%的CFO希望找到一个平衡点，而另外18%则视“管家”为CFO理想的角色。相反，所有受访者都同意目前的法规环境促使CFO更多地担负起“管家”的职责。

CFO工作满意度／激励机制

调查显示93%的CFO认为在目前的法规环境下，他们的工作困难度更大了；但只有11%的人在过去两年中非常认真地考虑过辞去现有的职务。

但是，除了增加薪资以外，很少有其他的驱动因素能够促使CFO接受新的挑战，去参与公司战略的制定。87%的CFO相信在未来两到三年中，他们的薪资会有所提高。

在评估自己的工作时，CFO们认为：尽管感觉工作难度越来越大，但认为自己工作比较努力；感觉自己更像一个管理者而不只是去被动地监管；认为自己没有受到足够的尊重，且和CEO不平等；尽管一半人对自己的工作不满意，但并没有考虑要离开岗位。

权力分配

所有的受访者都认为董事审计委员会在公司治理方面会继续拥有更大的权利。但只有47%的CFO认为审计委员会是“充分胜任的”，而同意此项的董事会成员和CEO分别是61%和69%。另外，88%的CEO和董事会成员认为CFO应该直接参与公司治理。96%的CFO同意这个观点。由于董事会、CEO和CFO将共同分担公司治理的责任，CFO必须有一个十分明确的职责范围。

对于CEO和董事长的角色是否应该分离，大家的意见大相径庭。董事会成员对此的态度是“五五开”，但69%的业务管理人员认为分开是必然趋势。出乎意料的是，将近一半(49%)的CEO认为他们的角色应该与董事长角色有所不同，而同意这种观点的CFO占45%。

调查对象和德勤咨询

调查的受访者包括构成标准普尔指数(S&P)的1500家公司中的CFO，CEO和董事会成员，覆盖了消费品、能源、金融服务、医药保健、制造和电信等行业。超过一半的受访者服务的公司收入超过10亿美元。
德勤企业管理咨询有限公司（www.dc.com）致力于帮助客户将先进的理念和技术转化为持续的竞争力和战略优势。

德勤咨询在全球范围内拥有15000余名经验丰富的咨询顾问，从1997年开始在中国发展咨询业务，目前已在中国的上海、北京、台北、香港等地建立了地区总部。

钟山：“CFO必须有智慧”
为了与CEO的战略眼光很好配合，CFO必须具有战略意识。
文/张玉阁

1年半前，钟山到太太药业应聘财务总监职位，结果却成了投资部经理。当时对公司而言，如何用好上市募集到的17亿人民币资金是头等大事。不到一年的时间，钟山策划实施了两次成功的并购：购进香港“鹰牌花旗参”使太太药业多了一个新的利润增长点；控股珠海丽珠医药集团则使太太药业成功转型，其意义之重大不亚于公司上市。

这种切身经历，使钟山更加相信：CFO应该更加偏重在战略与发展，应该是老板的左膀右臂。作为管理者，CFO首先要建立起一个有效的财务管理体系，非常有效和迅速地产生会计信息。但管理只是CFO的基本职能，更重要的是在战略发展方面，怎样配合CEO带动企业往前走，给公司不断带来增长。

《经理人》：从财务管理转到战略投资，从IT业转到医药保健品业，有哪些挑战？

钟山：战略投资首先要对行业有很深的认识。我以前做过财务管理和并购投资，也操作过大型IT民企的海外融资。转到医药保健品行业，最大的挑战是医药专业、行业知识的空白，以及如何使自己迅速融入到这个行业里。战略投资不是在空中楼阁里完成的，分析具体并购目标的产品、判断市场发展前景十分重要。

这方面，我主要向公司的各个专业部门的领导人咨询请教。拿到项目资料或商业计划书，先了解基本情况，分析财务状况，然后向研发部门请教相关产品怎么样，技术上有没有重大风险（被迅速替代的可能）。还要和市场部沟通，有没有市场潜力，好产品不一定卖得好，原因是什么？是营销问题？品牌问题还是管理问题？这些都需要和其他部门很好沟通，同时也是自己学习的过程。对从事投资来说，关键的是有灵感，有感觉，但这些是通过不断的学习和积累培养出来的。

《经理人》： 一个合格的CFO应该具备哪些素质和能力？

钟山：首先应该具有专业资格或相关背景。“安然事件”后，很多人发现美国有些大公司的CFO居然不是会计师出身，不是会计专业人士，这至少会影响他的专业判断能力。

第二，应该是一个管理者。要领导一个财务工作的团队，这很重要。如果不谈发展，至少可以让公司财务有效运转，日常工作能够做下去，不会出什么岔子。

第三，最为重要的是应该具有战略意识。了解公司所处的行业，知道这个行业存在的问题和机会。从财务上协助总裁(CEO)或者董事会带领公司前进。

有些人把财务和会计混为一谈，其实是不一样的。会计核算是经济语言的编制过程，是基础信息的制造。之后有财务分析，再之后有财务决策。有很多方面的决策，投资、融资，上市公司还涉及到股利分配，这都是最高层的管理决策。CFO应该更多侧重在这些方面。

如果公司希望不仅仅是生产经营的发展，而是通过一些资本的手段去发展，CFO就必须从他的角色出发，配合完成有战略意义的并购，使企业迅速扩张。这中间很多问题要处理，如并购目标的寻找、并购和投资计划的完成、设计，艰难的谈判过程，以及实施时资金的匹配。也许公司账上没有这么多钱，那么怎样通过融资解决，或者通过丰富并购手段解决等，这都是CFO着重考虑的。

股东的财富增值在很多方面可以产生。比如当企业发展到一定程度，有了一定品牌、利润和市场规模的时候，可以通过上市实现财富增值，也可以通过私募卖掉股份实现变现增值等，有很多种手段。CFO应该更加偏重这些方面，决不仅仅是基础的会计核算和管理。

CFO必须有智慧或者战略意识。只有这样，才能和CEO的战略眼光很好地配合。