挑战一：优化组织和人员

　　许芳坦言，在危机时期对组织和业务进行调整是必然的，裁员也是司空见惯的。但是，裁员不是目的，我们也不会轻易采用规模化的裁员手段，毕竟大规模裁员的负面影响是巨大的。

　　基于这种考虑，TCL对组织和人员进行优化的目的是：减少层级，使组织架构更加扁平化，使业务流程更加简单流畅，从而更加快速地响应市场变化，满足客户需求。在优化过程中，公司提倡一人多岗，一人多职，将人力成本降到最低；并提倡一专多能，将员工潜力发挥到极限。

　　挑战二：留用人才 提升士气

　　相关数据显示，在危机动荡时期，90％以上主动离职的员工都是企业想挽留的优秀人才。因此，许芳表示，要对这一时期主动申请离职的员工给予特别关注。“很多时候，员工离职不是因为大环境，而是因为小环境，甚至是因为与其直接上级沟通不畅”，许芳说，“当前，全球金融危机是大势，我们很难改变大环境，但是我们可以把小环境营造好，这是避免关键人才流失的关键所在。”

　　正基于此，2009年TCL公司HR人员的一项重点工作就是，承担起“沟通促进官”的职责，促进高层、中层和广大员工的交流与互动，让广大员工清楚公司的发展战略、经营目标和主要措施，尤其是阶段性目标和成果，从而让广大员工了解现实，看到希望，增强信心。此外，TCL还特别强调绩效导向，把奖优汰劣作为一项重要举措。

　　许芳介绍说，为应对危机，TCL在今年借用了一些咨询公司的做法，在公司杰出经理人的通用胜任力模型（GLS）中增加了一项指标，主要考量管理者是否具备提高团队士气，带领员工化解危机的能力。

　　挑战三：控制成本 提高劳效

　　为降低人力成本，不少企业已经采取“人员只出不进”的人事冻结制度，而TCL在人员甄选上的方式更为灵活。一方面，当前那些在国际化大公司受过多年职业化训练的关键人才、稀缺人才的空岗率升高，TCL会把握时机猎挖一些平日难以求得并且公司一时难以培养的人才；而更为重要的是，TCL会严格控制进人增编，重新梳理工作职责，理清工作的饱和度，真正做到人岗适配。对于比较容易获得的人员，或是可有可无的岗位，一律不进人不增岗。

　　控制人力成本的一个重要方面是发挥现有员工的智力潜能。据介绍，TCL集团人力资源管理中心已推行“NBA（Next Best Action）”工作法。面对一项任务，公司总会要求员工追问：下一个更好的行动方案是什么？这样TCL在做每一个动作时，都会想到它将产出的结果是什么，从而力争做到绩效最大化。

　　此外，TCL还希望通过更多更灵活的工作方式来控制成本，比如轮休制（特别适用于一些淡旺季很明显的企业）、保底薪休假、无薪休假、协议工作等方式。

　　挑战四：建立体系 力求高效

　　在危机下，TCL今年会把建立统一、高效的HR管理体系作为一个重要项目持续推进，具体涉及五个方面：

　　1.针对最敏感、争议最多的职级和薪酬体系，TCL将运用更加专业，更加一致的政策进行统一。

　　2.人才的管理和发展，特别是高层后备人才和继任者计划要力争在2009年有所突破，这要求TCL高层管理者亲历亲为地参与后备人才的培养和接班人计划的实施。

　　3.进一步加强绩效管理，把KPI指标的分解以及职能部门的CTS推进得更加深入。

　　4.进一步统一和丰富人才培养体系。TCL已经构建了一个从雄鹰、精鹰、飞鹰到雏鹰的人才框架。今年，我们会在这个框架内丰富内容，特别是针对飞鹰这个最广大的管理层，TCL计划与中欧商学院中欧在线合作，利用中欧商学院的师资和一些在线资源，和集团各企业共同努力，加快飞鹰的成长速度。同时，TCL会继续发挥精鹰品牌，发扬精鹰积极主动、勇于担当的精神，扩大精鹰的影响力和价值。

　　5.完善和维护E－HR信息平台。TCL集团已经选定了SAP系统，现在集团和多媒体部门已使用了SAP系统，泰科立和家电集团也已完成基本信息的输入。

　　挑战五：从管理到领导

　　TCL人力资源工作面临的第五个挑战是，如何让直线经理学会运用更多的HR理念和技能去影响员工，发展员工？

　　许芳表示，在金融危机下，仅仅依靠“管人理事”的管理技能是难以完成任务的，还需要加强领导力，尽可能地影响更多的人，获得更广泛的支持，方能提升业绩。“因此，直线经理的领导力始终是我们关注的焦点。”

　　许芳介绍说，在2009年，TCL一方面要强化直线经理的一个观念，即“不培养人的人也不值得培养”，公司将在干部考察当中增强这个维度，看他是否在培养人才方面有所作为，以强化用人导向，促进团队成长。另一方面，TCL人力资源部门也会利用HR自身的一些积累，把一些工作方法有效地传导给直线经理，比如招聘、面试技巧，绩效反馈与辅导技巧，有效激励与领导等，帮助直线经理提升带团队的能力。

　　挑战六：提升HR人员技能和素养

　　许芳坦言，目前TCL人力资源管理的水平还不能完全满足应对危机和国际化经营的需求，因此提升公司HR人员的技能和素养也是一大挑战。

　　2009年，TCL将实施人力资源分级培训体系，再逐步实施认证体系。这一体系要求集团HR人员从基层员工直到人力资源总监，都要受过不同的专业知识和技能培训，具备不同的工作背景和经历。同时，在拓展发展通道方面，HR人员除了掌握专业知识和技能之外，还需要有一些跨职能、跨领域、跨业务的工作经历和经验积累。“我们将把培训和发展通道并举，进一步提升集团人力资源管理的专业素养和技能。”许芳说。

　　最后，许芳引用《晏子春秋》中“为者常成，行者常至”这样一句话来表达TCL人力资源部门迎战危机的决心：“在这次危机面前，如果我们真正能把困难当成踏脚石，TCL就一定会站上另一个高度。”