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民生银行三项准备筹谋二次起飞

《职业经理人周刊》

正如民生银行董事长董文标所说,从2000年到2005年,民生银行用最传统的规模增长的方式完成了70%以上的年复合增长率,但最近这几年,民生银行放慢了发展速度。

一些业内人士因此认为,由于资本充足率一次一次如履薄冰地在8%左右徘徊,民生银行的发展也受到严重制约,以致后劲乏力。尤其是,在市场环境最有利的2007年启动大规模的公司业务事业部制改革,无疑是个“错误的选择”。不过,董文标不这么认为。

在他看来,沉寂了三年多,以存贷款25%的增长换来了35%以上的利润增长,民生银行的发展观越来越理性了。在这三年多里,事业部改革、核心系统建设,以及以小商户贷款为突破口的商业模式的改变,正是民生银行为2010年的“二次腾飞”做的三项准备。

3月23日上午,民生银行董事会换届,董文标以全票被推选连任董事长。当天下午,董文标接受了记者的采访。

两个小时的换届

《21世纪》:说到董事会治理,以往大家很关心民生银行的关联交易、股东之间的问题,等等。你对民生银行上一届董事会是如何评价的?对下一届董事会工作有何设想?

董文标:民生银行第四届董事会直到今天算是有了完美的结局。我认为,上届董事会工作的核心在于六个字:公正、透明、效率。

一是公正,因为民生银行是中国第一家以民营公司筹建的股份制商业银行,股权非常分散,公正就成为了必需。二是透明,一切事情都要放在桌子上公开谈。在这方面,我们下了很大功夫。以前大家质疑民生银行的关联交易,质疑董事会的决策,所以,我们更加强调透明原则。三是效率,民营的银行一定要在管理上有效率,否则得不到发展。吵来吵去,结果只能是什么事情也做不成,影响银行发展。

做好了这六个字,就体现出四个字:和谐民生。投资人一起来关注其共同的利益,而不是个人的利益,这将使民生银行的发展更趋成熟。今天的换届就是一个很好的例子。

你们可能也注意到了,民生银行上一次换届的股东大会开了几十个小时,会议时断时续,最后才达成意向。但今天的整个换届过程,包括股东大会、董事会、监事会在内,只有短短两个小时。你也可以看到,在股东大会上每一位当选的董事和监事并没有获得百分之百的赞成票,包括我自己,也有一些反对票。但我认为,这体现了公司治理的逐步成熟,体现了公正、透明、效率这六个字,我们同时也希望民生银行的金字招牌能够因此而不断提升。

《21世纪》:民生银行在2007年制定了《五年发展纲要》,作为二次创业的纲领性文件。目前完成情况如何?面对金融危机的突变,五年纲要有没有进行较大程度调整的必要?

董文标:当时我们做五年规划的时候就有一定的前瞻性。就目前来看,所有董事对五年规划本身也并没有提出太大异议,监管当局也没有。当然,五年规划自身也有一个不断发展和完善的过程,新一届董事会将会进一步完善五年规划,使其真正成为民生银行发展的路径和指引图。

五年规划要涵盖的内容很多,包括民生银行的创新战略、国际化战略、多元化战略、人才战略等等,这些战略我们都不会改变。

《21世纪》:民生银行在补充资本充足率方面有何打算?

董文标:民生银行的核心资本充足率并不低,去年6月底是6.57%,由于附属资本不多,所以资本充足率看起来低一些。我们也在加大资本补充的准备。比如,民生银行成功发行了50亿混合资本债。而且,在新一届董事会成立后,我们将在补充资本这方面有更多考虑。比如,对大股东的定向增发。我们要力争在今年年底将资本充足率达到10%以上。我觉得这没有太大问题。

三件大事

《21世纪》:民生银行公司业务在整个业务结构中占比很大。但目前经济状况下,大公司议价能力强,小公司贷款风险大。民生银行有没有感觉在公司业务方面遇到了瓶颈?

董文标:从2000-2005年,民生银行的公司业务增长得非常快,银行的复合增长率达到了70%。我们认为当时大力发展传统业务模式的决策是正确的,在那些年里,我们的发展速度是任何一家银行都无法比拟的。

但后来,我们进一步发现,银行间同质化的发展是没有太大前途的。因此,从2005年开始,民生银行提出要“调整、提升”。我们有意识地放慢了规模膨胀的速度,银行内部不再有规模考核的绩效指标。有人说,民生银行后继乏力,但我认为,我们正在转变发展方式。民生银行这几年以25%的存贷款增长率,实现了35%以上的利润增长速度。资产收益率从2005年的0.47%增长到现在的1%。这几年来,我认为,我们做了几件事情,正在为第二次腾飞打下了很好基础。

一是事业部改革。所有人都认为这是不可能实现的,但结果比我预想得好。我昨天与一位事业部总裁交流,他非常有信心在三年内将资产从500亿做到1000亿。

另一个例子是能源和冶金行业,这两个行业在目前的经济形势下大起大落,如果没有事业部改革,如果没有将信贷集中到总行,你能想象到风险会有多大!但实行事业部制以后,我们就很清楚,一笔贷款,它在什么样的位置,什么样的状态,具有什么样的风险,都能做到心中有数。所以说,事业部改革要改变同质化,改变原有的商业模式。

第二,核心系统建设。我们为此投入了大量的人力、物力和财力,集中了1500人夜以继日地奋战,开发工作已经完成,正在进行压力测试,六月份将全面上线。民生银行在2001年用一年时间实现了真正意义上的数据大集中,支持了民生银行此后七年的发展。到了现在,我们认为这一系统的核心价值和核心理念都需要改进。

以往银行所有的系统都围绕着“簿记和核算”,但新的核心系统只有两个字“服务”,我们把所有的篱笆墙都拆掉,以服务来分配,决定由谁来做什么事情。这在国际上都将是超前的。

举个例子,你的民生银行卡丢了,身份证也丢了,原来补办的程序非常复杂,也要等好几天,但只要你能记住身份证号码,或者其他几个关键信息,你就可以直接把钱取走。

第三,我们改变了商业模式,从原来的“垒大户”,改为着重两方面的发展,一是零售银行,二是小商户贷款。这两项业务要力争在三年内与公司业务“两分天下”。

《21世纪》:民生银行目前有工商企业事业部,这会不会与小商户贷款业务发生重叠或冲突?

董文标:我们的定位是,工商企业部将来做500万以上的信贷,而500万以下的属于小商户贷款,我们未来将把这项业务视同为零售银行,可以在柜台办理。不过,小商户贷款也是前中后台分开的,销售、审批、管理都是相对独立的,这同时也有利于降低信贷成本。

我们的设想是,小商户贷款全部放在支行来做,坚持“两个整合”和“一个原则”。也就是说,首先要外部整合,即把地方政府、街道办事处、工商局、税务局、行业协会、担保公司、保险公司整合起来;同时要进行内部整合,就是把我们的机构、分行、专业化的团队,把我们的网上银行、信用卡,包括我们的授权、授信这些全部整合起来。一个原则就是坚持规模化、流程化、专业化处理的原则。

举个例子,厦门目前有8000家茶叶经销商,我们对他们以生存时间长短进行分类,1-5年是一类,5-10年是一类,10年以上是一类。每一类,我们通过模型计算他们的倒闭率,再根据经营风险的大小和经济周期来设计不同的贷款期限和贷款价格以补偿风险。然后,我们对这些企业实行批量化的、程序化的、专业化的授权授信。贷款额度一般都在500万以下。我们每年对这些企业要进行审验,一次性授信。也就是说,在这一年里,不用看你的财务报表就可以发放贷款。这种商业模式,我们在长三角进行了一年多的压力测试,效果非常好。

将来三到五年内,民生银行的收入结构中,50%来自事业部,另外50%则来自零售银行和小商户贷款。而小商户贷款多集中在长三角和闽南地区,力争三到五年内投放上千亿元,以此提升民生银行的竞争力,创造出新的市场,办出特色,而不是去恶性竞争。

《21世纪》:民生银行成立了事业部,主要行业的信贷权上收到总行,分行业务也经历了重大调整。随着小商户贷款业务落户分行,民生银行在分行的定位方面是否已经明确?

董文标:是的。在业务方面,分行一是做好负债管理,这是西方银行一度抛弃的概念,也就是存款立行,尤其是支行要把存款做起来;二是零售业务;三是小商户贷款;四是特色业务。

目前分行的定位非常明确,大家都觉得没必要去争抢一个电厂一条公路的信贷。而且,很多地方的信用环境是很好的,通过抵押担保等多种方式进行小商户贷款,也可以让贷款风险降下来。

来源:21世纪经济报道记者 韩瑞芸
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