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领导力战略的起点

企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,即使有再好的战略也会失败。
  文/Tsu-yan Hsieh Sara Yik
   企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,即使有再好的战略也会失败。
   许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。
   错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但据我们所知,很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
   何谓“领导力”?好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。例如,他们会通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩,从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的 …… [阅读全文]

CFO:从后台走向前台

“以前公司财务只管公司内部的事情,而现在CFO也要出去谈生意,CEO、CFO、COO是一个企业冲在最前面的三个人。”SAP中国首席财务官林猷松对《第一财经日报》表示。
  CEO们已经在镁光灯的照耀下,获得了大众的关注和熟识。然而,随着全球化的推进和企业规模的壮大,更多的企业管理者走向前台。作为CEO的左膀右臂,CFO们也不再隐于幕后。
  按照传统的理解,CFO的主要职责就是看各种报表。实际上,CFO的职责远非看报表那么简单。作为高级财务人员,CFO正参与处理许多战略问题,如全球化、业绩与风险管理、人才培养以及规则制定。在全球化的背景下,CFO肩负重担,需要完成公司对其的期待:即传统意义上打理公司财务,公司的战略辅助实施和协调各部门的关系,将面对资本市场的期待,把关公司投资和融资的决策。
  全球化背景下的风险控制
  大部分在本土完成发展壮大的企业都希望能走出国门,在全球化的浪潮中获取更多的利润。以往在谈到全球扩张的时候,往往首先关注的是如何面对文化冲突,如何更好地实现本土化,利用本土化资源。而实际上,企业在全球化拓展过程中遇到的问题远不止这些。貌似简单的财务统一问题也可能在无意间成为企业的挡路石。即便是蓝色巨人IBM也曾被其扼住咽喉…… [阅读全文]

人力资源管理对企业战略的支撑

自从企业诞生的那一刻起,人力资源管理就存在了。随着企业的逐步发展和壮大,人力资源管理的内涵也变得越来越丰富,其重要性也愈发明显,那么在实现企业战略的过程中,人力资源管理到底应该扮演什么样的角色呢?也就是说,人力资源管理对企业战略的支撑究竟体现在哪些方面?本文将以笔者2005年时的咨询客户——华北地区某大型制造企业T为实例,对这一问题给出回答。

(一)何为企业战略
若要论述人力资源管理对企业战略的支撑,首先必须界定“企业战略”是什么,“企业战略”包括哪些内容。
一般来说,企业战略指企业的战略定位,即回答“成为什么”的问题。从广义角度来看,企业战略还包括路径选择和资源筹配。路径选择指“走什么路”,资源筹配指的是“需要什么”。企业战略就是要解决战略定位(成为什么)、路径选择(走什么路)和资源筹配(需要什么)这三大问题。只有这三者皆备,才是一个完整的企业战略。
首先来看三国的例子。在隆中对策中,诸葛亮指点江山:“……若跨有荆、益,保其岩阻,西和诸戎,南抚彝、越,外结孙权,内修政理;……先取荆州为家,后即取西川建基业,以成鼎足之势,然后可图中原也……”如果说此前刘备宣称的“匡复汉室”只是蜀汉集团 …… [阅读全文]

营销执行,怎么就这么难?

    两年来,很多喜欢研究和学习管理的人士都在读一本书名叫作《执行—如何完成任务的学问》的书。书的作者有两位,一位是Larry Bossidy,霍尼维尔国际总裁和CEO,一位是Ram Charan,资深顾问,曾为从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务,目前任教于美国哈佛大学和西北大学。这本书列2002年亚马逊商业图书销量第一,同时名列《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。中文版的推出标志着该书自发行以来第12种版本的问世。正如联想控股公司总裁柳传志所说,该书的两位作者都有企业运营经验,因而使得他们对执行的理解和分析有实践基础的支撑,从而具有可操作性。
  这本书提出:“执行是任何企业(无论是在纽约还是在北京)当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西,它是一整套非常具体的行为和技术,它们能够帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。” “领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学,它其实非常直接。主要的前提条件就是你,作为一名领导者,必须深入和充满激情地参与到自己的企业中去,并对企业中的所有人坦诚相待……领导者可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。” …… [阅读全文]

拯救CTO 忌用尚方宝剑

    目前CTO在大部分企业中属于中层领导,但却担负着企业信息化的建设,为了某一项目的顺利进行,就不得不去协调企业的一些高层领导。正所谓名不正则言不顺,其结果可想而知。
  中国有句古话:“不在其位、不谋其政”,这句话却不适用于企业CTO。目前CTO在大部分企业中属于中层领导,但却担负着企业信息化的建设,为了某一项目的顺利进行,就不得不去协调企业的一些高层领导。正所谓名不正则言不顺,其结果可想而知。
  在与各部门协调未果,项目推进压力不断的情况下,很多人无耐之下递交了辞呈,选择离开。在这种情况下,大多数企业CEO首先想到的是给CTO一把尚方宝剑,冠以项目总管的头衔,授权调动各部门。这样虽然避免了信息化项目的无限期拖延,也可以保证项目的如期完成。但是却是给CTO挖了一个更大的陷阱。
  无论是员工的不配合,还是各部门经理的阻挠,其根本原因是企业信息化会改变很多原来的业务流程,员工担心不能胜任的新流程,经理不舍得原有流程中自身的利益。人言可畏,对于小企业CTO来说只是被孤立的话,哪么大企业的CTO可能因此被宣判死刑。在实际情况中,企业CTO往往会在某一项目即将完成时宣布离职,这让众多旁观者大为不解,为何完成项目的有功之臣不去享用本该属于他的庆功宴? …… [阅读全文]
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