柯银斌 北京大学管理案例研究中心研究员 
　　刘颖悟 北京大学光华管理学院博士后
　　康荣平 中国社会科学院研究员
　　在多年准备的基础上，2006年，中国化工集团公司一举完成了三起跨国并购，收购了老牌化工跨国公司的业务和资产。 到今天，三家海外企业不仅顺利交割和正常运营，而且其发展都超过了各自的历史最高水平。中国企业的跨国经营大多失败，中国化工集团为什么能够让企业的优势穿越时空？我们发现，在其跨国经营中，人才历练、借用和融合三个方面是其成功的重要因素。

    成长为世界级跨国公司是许多中国企业的“梦想”，但中国企业严重缺乏实现这个“梦想”的跨国经营人才。据麦肯锡公司2005年的一份研究报告：中国企业对国际化经营人才的需求是7.5万人，而中国本土拥有的合格国际化经营人才不足0.5万人，供求之间严重失衡。2008年，在《麦肯锡季刊》对总部设在中国的企业高管的一次调查中，54%的受访者表示，缺乏管理人才是开展海外业务的第一大障碍。我们对中国企业及其海外公司的调研，也证实了这一点。 

　　中国化工集团公司在多年准备的基础上，2006年一举完成了三起跨国并购，收购了老牌化工跨国公司的业务和资产。到今天，三家海外企业不仅顺利交割和正常运营，而且其发展都超过了各自的历史最高水平。中国化工集团为什么能够解决人才难题？我们发现，在其跨国经营中，人才历练、借用和融合是其成功的三个重要因素。 

　　人才历练：让管理层走得更远一些 

　　中国化工集团通过一系列具有连贯性的人才历练，让管理层走得更远，也让公司得以在国际市场发挥优势。 

　　蓝星清洗时期的人才历练 

　　在上世纪90年代初期，中国企业中像蓝星清洗这样快节奏、多国别地在外国从事经营活动的企业并不多见。这些人才在国际化经营实践中，经过历练，国际商务能力从无到有、从少到多，后来大多成为蓝星集团以及中国化工集团跨国经营活动的骨干力量。 

　　1990年，蓝星达成与日本BC株式会社的国际合作。在合作框架中，我们发现，在日本的合资企业接受蓝星派出的技术人员到日本研修，4批共40多人，扩展了蓝星技术人员的国际视野并提升了技术能力。 

　　1991年，蓝星与乌克兰基辅市给排水局达成国际合作中，同样规定，在乌克兰的合资企业，蓝星派出管理和技术人员利用蓝星的化学清洗技术，向乌克兰的化工企业提供服务。由于乌克兰政局的变化，乌方技术在中国的适用性等问题，蓝星与乌克兰的国际合作并没有实现预期目标，但蓝星派出的管理和技术人员均得到了较好的历练。 

　　蓝星清洗在美国市场与美西公司的合作经营对后来的国际化经营和跨国并购影响最大。在美国7年的经营活动中，蓝星派出人员的国际商务能力大为提高：全面地了解并把握国际商务的规则（例如投标文件编制、投标流程管理等）；提升了清洗施工的现场管理能力；了解到美国资本市场的“游戏规则”，学会了如何面对投资者和资本市场。 

　　2003年蓝星并购双龙的人才历练 

　　2003年12月，蓝星集团参与韩国双龙汽车股权出售的投标，并被其债权团列为优先协调对象。这是蓝星集团第一次跨国并购的尝试，更是其国际化经营团队难得的一次“实战演练”。虽然未果，但我们从中看到：蓝星集团已形成跨国并购的整体思路和策略，这在2006年实施的三起跨国并购中得以落实；国际化经营团队有能力参与大规模的跨国并购活动，多年由历练而来的国际化经营人才做好了跨国并购的各项准备工作。 

　　2006年跨国并购后的人才历练 

　　2006年1月、4月和10月，中国化工集团先后完成了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司和法国罗地亚公司100%股权的收购。这为跨国经营人才的历练又提供了极好的机会。中国化工集团为此制定了外派海外人员的计划：从集团下属专业公司选拔人员，基本条件是事业心强、有较强的业务与管理能力、具备与外国人沟通的基本能力等。外派人员到并购来的海外企业工作期限为两年，工作任务明确规定不是去做管理者，而是去当“学生”，以各种助理的身份进入企业，主要职责是：管理学习、文化适应与交流、沟通与理解是所有人的主要任务；担任CEO助理负责海外企业与中国化工集团之间的联络、汇报和沟通；熟悉所在部门的职责和工作流程，掌握所在岗位必备的技能，如营销助理的竞争力分析技能，生产助理的技术转移技能，财务助理的不同国家财务报表的转换技能等。目前，已有外派人员返回国内，担任重要的管理职务。同时，更多的人员正根据需要陆续派出。 

　　人才借用：让公司看得更远 

　　2004年，中国化工集团为了并购一家位于澳大利亚的乙烯合资企业，开启了跨国并购过程中的人才借用，这主要体现为聘请并购顾问与中介机构。 

　　2006年，中国化工集团顺利完成三起跨国并购，至今三家海外企业的经营业绩均超过历史最高水平，这在中国企业并购实践中是“空前”的。从人力资源视角来看，在跨国并购过程中聘请世界级顾问与中介机构，是一种人力资源借用策略。这些机构拥有一流的顾问和专业人才，拥有几十年积累下来的知识库和品牌形象。这些顾问和专业人才拥有广泛的国际视野、丰富的跨国并购经验，以及分析和解决问题的专业流程和方法。聘请他们参与到跨国并购项目中，充分发挥他们的智慧和作用，同时弥补聘请方的某些不足，对外国跨国公司而言，这是国际商务活动中的通行做法；对中国企业而言，这还是一种国际人力资源的借用策略。 

　　在绝大多数行业中，中国企业是世界范围的后来者。在跨国并购领域，中国企业的后来者特征更加明显：在全球经历过第五次并购浪潮之后，中国企业于2004年才进入全球企业控制权并购市场。跨国并购是一项复杂程度很高、影响面很广、风险很大的国际商务活动，在发达国家市场，其成功率也不到50%。后来者由于缺乏相应的知识、经验和能力，在初期实践中的失败率更高。中国少数国有大型企业在20世纪80/90年代的跨国并购活动证明了这一点。因此，聘请瑞士信贷、普华永道、世达这样的世界知名顾问和专业机构，是提高跨国并购成功率的基本策略。 

　　以上机构和专家的智慧体现和作用发挥，主要取决于聘请方的态度、方法和能力。首先，聘请方要有自己明确的目标和思路，不能把主动权和最终决定权让予专业机构和专家。第二，要充分听取专家的看法和意见，并鼓励他们发表不同的声音。据了解，任建新在跨国并购项目进程中，对每次专业机构和专家的分析、汇报和研讨会议，他都亲自参与，在虚心听取意见的同时，提出自己的看法。第三，外聘专家与聘请方内部项目团队的合作尤为重要，在依靠外聘专家的同时，充分发挥内部项目团队对业务性质、并购意图深入理解的优势，是实现并购目标的重要保证。中国化工集团正是这样，内部项目团队与外聘专家的合作达到较好的状态。 

　　不仅如此，中国化工集团的跨国并购人力资源配置还形成了一个层次分明的结构：领导核心是中国化工集团总经理任建新；内部第一层次是总经理助理和有关专业公司领导组成的决策班子，第二层次是由10多名部门领导组成的并购项目执行团队；外聘层次是瑞士信贷、普华永道等机构派出的10多位专家和顾问；外围层次是国内化工行业专家、政府部门和金融机构人员等，他们主要针对某个特定的问题向中国化工集团提供决策建议和解决方案。结果表明，中国化工集团的跨国并购人力资源配置是卓有成效的。 

　　人才融合：向世界级跨国公司迈进 

　　为了实现“世界级跨国公司”的目标，中国化工集团正在探索一条新路：以人才融合为核心的跨国经营，以全球最佳人才引进为核心的集团总部人力资源建设，坚持理论学习与实践历练相结合的能力建设原则。 

　　海外企业的人才融合 

　　任建新一直用“融合”作为其跨国并购的核心思想：在跨国公司的经营管理上，原有跨国公司的高中层管理人员是我们的真正“老师”，他们不仅熟悉国际商务规则和惯例，而且绝大多数人遵守法律，有很好的职业道德和操守，更不用说在跨国经营与管理方面拥有丰富的经验和能力。我们必须“拜师学艺”，同时学会既当好“老板”，又当好“学生”。因此，基于强势地位的“整合”和控制都不适合我们，我们要基于弱势的地位，遵循企业经营管理的基本规律，“无为而治”，以“融合”的态度和方法贯穿并购后的企业经营管理全过程中。 

　　正是在这种思想的指导下，中国化工集团突破了固有的“整合”模式，在海外企业经营管理中创造出一套适用于弱者并购强者的、以人才融合为核心的“融合”模式。这主要体现在两个方面： 

　　一是留用、提升原高中层管理人员。在并购初期，被并购企业的高中层管理者一律留用；在被并购企业运行一段时间之后，再考虑高管人员的去向。在2006年三起跨国并购中，所有3家企业的原高管人员全部留用。企业运行一段时间之后，中国化工集团策略性地调整了原安迪苏公司的高管人员（因个人能力与未来发展要求并不匹配，且工资支出太高），CEO和CFO主动离职，COO升任CEO；对凯诺斯公司和罗地亚有机硅公司的高层管理者一直留用至今。不仅根据公司发展需要留用原高管人员，中国化工集团还把合适的高管人员提升为公司董事或管理方向委员会成员，使他们发挥更大的作用。例如安迪苏公司董事会由4人组成，CEO担任董事，管理方向委员会由7人组成，包括原高管3人。被并购企业高管职位的提升，被德鲁克先生认为是并购成功的一大因素，中国化工集团的实践证实了这一点。 

　　二是选派人员到海外企业学习，既是人力历练，又是海外企业的人才融合。海外企业的人才融合不仅是现有海外企业成功经营的重要保证，而且将为未来更多的海外企业提供人力资源保障。利用现有的海外企业来历练跨国经营人才，在跨国经营人才积累的基础上，中国化工集团将会较为顺利地进入跨国并购的第二波，如此良性循环，一步一步地逼近世界级跨国公司目标。 

　　中国本土的人才融合 

　　首先是海外企业人员来总部或专业公司工作。凯诺斯公司派来1名人员先在集团公司规划部工作l年，后到蓝星集团总部工作。主要工作任务是：建立凯诺斯与总部之间长期的人际交流与沟通关系；了解、理解并传递总部的战略思路和动向；调查、研究外国大型化工企业的战略动向，为总部提供战略决策信息。 

　　为了把安迪苏和罗地亚公司拥有的各自业务领域的优势技术有效地转移到中国，中国化工集团投巨资在天津新建生产基地。同时，把海外企业的专业技术人员调至天津基地工作，专门负责相关技术的转移工作。 

　　第二是引进外国高级管理人才，在总部及专业公司担任CXO职务。目前在集团总部，首席信息官来自源讯咨询公司，为该公司的全球合伙人。集团公司财务公司CEO来自荷兰，具备金融财务、银行学及法学专业知识背景，熟悉公司财务、商业银行及投资银行业务，曾在著名的荷兰银行（ABN AMRO）工作近10年。此前，在蓝星总公司引进来自英国的专家担任安全总监、来自香港的专家担任首席财务官。 

　　在2008年7月召开的集团公司人力资源工作电话会议上，任建新明确指出：培养和造就一大批适应国际竞争的人才队伍，是实现世界级跨国公司目标的基础和保证。这就把人力资源提升到战略高度。为此，中国化工集团正在实施一项计划，在全球范围内招聘高级管理人才，担任集团总部的CXO和60+X家重点企业的CEO或COO。同时，要求受聘的首席级管理人才承担“导师”或“教练”的职责，在其任期内，定向培养出接替自己职位的合适人才。 

　　理论学习与实践历练相融合 

　　海外企业的人才融合和总部引进首席级管理人才，只是世界级跨国公司人力资源战略的一部分。为了企业的整体性成长，中国化工集团一直坚持多层面、多方式的人才培养，不断为企业成长提供源源不断的管理干部。这种人才培养体系并非直接针对跨国经营人才，但它必将在走向世界级跨国公司的进程中发挥作用。 

　　2001年，蓝星集团开始与中央党校合作，举办“中国蓝星管理干部培训班”。每年两期，一共举办了6期，蓝星集团及下属企业共有380人参加，经费总支出达1000多万元。经过理论学习的这批干部，在蓝星集团以并购方式重组国内70多家企业的过程中发挥了不可替代的作用。2008年3月，中国化工集团又开始与中央党校合作，举办“中国化工管理干部培训班”。与中国蓝星班相比，中国化工班增加了国际化与信息化的内容，而且还聘请外国专家授课。这是为了适应中国化工集团“世界级跨国公司”战略的需要。培训班的课程设计颇有创新，主要包括三大部分：一是党校干部培训的“三基本五当代”课程，二是以西方企业管理理论为主的现代工商管理课程，三是以中国企业实践为基础的理论研究成果。这种培训具有双重目标：一是“理论武装、世界眼光、战略思维、党性修养”的干部目标，二是具备跨国公司经营管理能力的管理者目标。 

　　“五个半年”计划是针对新入职的毕业生的（学士、硕士或博士）。对这些具备理论功底的新员工，中国化工集团2005年开始启动“五个半年”培训计划：培训对象是所有进入集团总部和专业公司工作的毕业生；培训期限为五年，自进入集团总部和专业公司工作之日开始；培训方式是每年在集团总部和专业公司工作半年，另半年在生产性企业工作。在企业任职的五个半年中，第一年担任一线操作工人，第二年担任副班长，第三年担任车间副主任，第四年担任分厂副厂长，第五年担任副厂长或厂长助理。“五个半年”计划是颇有创新价值的培训活动，据我们了解，这在中国企业中也是唯一的。 

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　　如何缩小国际化人才需求与供给之间的差距，已成为中国企业急待解决的课题。中国化工集团公司的经验，为中国企业的跨国经营提供了一个可资借鉴的案例。